Este artigo é uma tradução adaptada do post A Product Manager’s Guide to Roadmapping as an Essentialist, de Jim Semick. Por ser um conteúdo riquíssimo, achamos que seria uma boa ideia traduzi-lo para ajudar a comunidade brasileira de Product Marketing a evoluir. Boa leitura!
Tenho conversado com Product Managers sobre como o conceito de “essencialismo” pode ajudá-los a concentrar seus esforços no que realmente importa. Já falei sobre isso há alguns meses em meu livro The Essentialist Product Manager e também tenho dado palestras e workshops sobre o assunto.
Este artigo aborda uma das áreas que mais despertam o interesse dos gerentes de produto: como eles podem usar uma abordagem essencialista para criar e compartilhar os melhores roadmaps de produto?
Primeiro, vamos recapitular o que essencialismo significa. O conceito foi popularizado no livro Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less, de Greg McKeown. De acordo com seu livro, uma pessoa “essencialista” vive por design, não por default.
Quem é essencialista não é reativo, mas faz escolhas de forma consciente, separando as poucas coisas mais importantes das centenas de outras coisas menos urgentes. Para conseguir isso, essencialistas devem dizer muito “não”.
Como profissional de produto há mais de 20 anos, essa filosofia ressoa em mim. E também ressoa em outros gerentes de produto. Não se trata de fazer mais coisas; mas de fazer as coisas certas. Para garantir que você esteja utilizando os recursos certos e adotando as iniciativas corretas no seu roadmap de produto, trouxe várias sugestões aqui.
Como montar um roadmap como um essencialista
1. Comece com a visão do produto
Para começar, um essencialista deve ter uma visão clara da direção do produto. Isso envolve a missão mais geral, de longo prazo, do seu produto. A visão é aspiracional e comunica de forma concisa onde o time espera que o produto chegue e o que se espera alcançar a longo prazo.
Essa visão é um guia para você e um lembrete para os seus stakeholders sobre os objetivos em relação ao produto. Sua declaração de visão também deve definir o “porquê” do seu produto.
Por que você está criando esse produto e o que você espera realizar? Essa é a sua bússola para guiar seu caminho.
Dê uma perspectiva essencialista, uma visão clara cria alinhamento. Isso ajuda você e a sua equipe a tomar decisões de cima para baixo, abordar prioridades conflitantes e determinar quais iniciativas serão incluídas no seu roadmap. A partir da visão, você pode traçar suas metas e objetivos.
2. Pense no “produto mínimo”
Um produto mínimo é o oposto da mentalidade “tudo é muito importante”. Escrevi muito sobre o produto mínimo viável (ou o produto mínimo vendável) que entrega valor para os clientes. Se você é gerente de produto ou faz parte de uma startup, provavelmente já ouviu falar sobre o conceito de Produto Mínimo Viável (Minimum Viable Product – MVP) para colocar os produtos no mercado mais rapidamente.
Mas, por favor, não confunda o termo “mínimo” com essencialismo. Na minha opinião, as equipes de produto geralmente entendem mal o conceito de um MVP, e já vi situações em que isso trouxe resultados ruins. Aqueles que associam o conceito de “mínimo” ao valor do produto correm o risco de lançar um grupo de recursos que pode sim levar seu produto ao mercado rapidamente, mas que acaba oferecendo uma experiência ruim ao cliente.
Claro, essa é uma forma de reduzir o escopo de um produto para levá-lo logo ao mercado. Mas o MVP também deve ser um conjunto de recursos que entrega valor e traz satisfação ao cliente. Você precisa disso para se destacar das soluções concorrentes. E deve entregar o suficiente para que os clientes estejam dispostos a pagar e usar o produto.
Acredito que “o perfeito é inimigo do bom”
Um ótimo exemplo dessa mentalidade aconteceu quando fiz parte de uma equipe que lançou o software de reunião online do GoToMeeting. O time concluiu que poderíamos colocar nosso MVP no mercado com metade dos recursos. Mas isso não foi suficiente para termos um produto que se destacasse entre vários concorrentes.
Com as entrevistas de discovery, aprendemos que poderíamos diferenciar o GoToMeeting a partir de vários “recursos” inovadores. Primeiro, fizemos com que ele fosse o produto mais fácil de usar do mercado. Também criamos um modelo inovador de assinatura mensal e uso ilimitado – algo que revolucionou o mercado.
Para mim, isso é uma gestão de produto essencialista na prática – com foco no que mais importa para os clientes.
3. Descubra o que é mais importante
Você pode estar se perguntando: “como escolho as prioridades?” Acredito que parte da resposta esteja no processo de discovery dos clientes. Essa é uma maneira de se envolver com seus usuários para encontrar a dor. E é essa dor que leva você às soluções, aquilo que realmente importa.
As pessoas compram produtos para diminuir essa dor ou ter um ganho. Com as entrevistas de discovery, você pode entender melhor o que significa resolver um problema para o seu cliente. Seu objetivo é descobrir qual valor você entrega ao resolver problemas.
Uma proposta de valor representa o valor que o cliente tem ao usar seu produto. Assim, ela pode significar: economizar dinheiro, economizar tempo, fazer dinheiro, trazer benefícios ao estilo de vida ou benefícios profissionais, como aumentar a credibilidade na empresa.
Por meio de um processo contínuo de discovery, aprendi que aquilo que você deve construir é o que está no topo da sua lista de prioridades. Embora possa haver um debate sobre o que construir, as maiores dores dos seus clientes vão mostrar a direção certa.
Você pode ler mais sobre Customer Discovery no meu livro Find ‘Product-Market Fit Faster: Lessons for Product Managers.’
4. Priorize o que é mais importante usando um framework
Priorizar é uma parte fundamental do dia de gerentes de produto: priorizar o backlog do produto ou do sprint, fazer reunião de planejamento com os stakeholders, montar um roadmap, fazer triagem de bugs e etc.
Se você tem hábitos que não são essenciais, pode se sufocar com todas as decisões a tomar e atividades para priorizar.
Para te ajudar, você pode usar vários frameworks para avaliar no que trabalhar – os métodos múltiplos e aquele que você vai usar não é tão importante quanto ter algum modelo mental para priorizar tarefas.
Valor versus esforço
Os gerentes de produto essencialistas têm um modelo mental para analisar recursos e identificar oportunidades. Normalmente, esse modelo é baseado no valor do cliente e em sua complexidade de implementação.
Com base em nossas conversas com gerentes de produto, percebemos que essa é uma abordagem comum. Muitos gerentes de produto passam por essa avaliação de maneira instintiva todos os dias.
A matriz é simples: as iniciativas com o maior valor e o menor esforço serão os pontos mais fáceis e férteis do seu roadmap de abordagem essencialista. Elas correspondem às oportunidades na parte superior esquerda do quadrante ilustrado acima (alto valor, baixo esforço).
Como essencialista, você deseja incluir muitas dessas oportunidades no seu roadmap. As oportunidades no canto inferior direito (Baixo Valor, Alto Esforço) provavelmente nunca vão ser trabalhadas, portanto, não vale a pena gastar tempo discutindo sobre elas.
Com base em dezenas de entrevistas com gerentes de produto, no ProductPlan chegamos a um modelo quantitativo para fazer as priorizações em nosso produto. O quadro de planejamento está vinculado ao roadmap. Ele usa o modelo de valor versus complexidade e camadas de pontuação para chegar a um resultado objetivo. Essa estrutura, apresentada abaixo, é uma forma de implementar um framework para facilitar as tomadas de decisão e a priorização.
Estrutura de priorização do quadro de planejamento do roadmap
Ao usar um método de pontuação para classificar suas estratégias e recursos, os gerentes de produto podem estabelecer uma discussão mais produtiva sobre o que incluir ao montar o roadmap. Embora muitos inputs passem para a etapa de decisão do produto, um modelo de pontuação pode ajudar a equipe a ter uma conversa objetiva.
5. Invista em funcionalidades para encantar clientes
O modelo Kano é uma maneira de pensar como um essencialista sobre os recursos que você adiciona ao roadmap do seu produto. Com o modelo Kano, os gerentes de produto podem analisar os recursos em potencial por meio da satisfação que eles trazem aos clientes versus o investimento potencial que você precisa para otimizar a funcionalidade.
Esse modelo envolve alguns recursos básicos que seu produto precisa ter para ser vendido no mercado. Você precisa ter esses recursos, mas continuar investindo neles não vai melhorar drasticamente a satisfação do cliente. Então, não gaste muita energia aqui.
Existem alguns elementos (como o desempenho) que proporcionam um aumento proporcional da satisfação do cliente à medida que você investe neles. Você pode continuar colocando energia e recursos ao longo do tempo nessa categoria.
Por fim, você deve investir em alguns recursos que vão trazer um grande aumento da satisfação do cliente. Se você não tiver esses recursos, os clientes podem nem sentir falta deles; mas se você os incluir e continuar investindo neles, você entregará uma ótima experiência para o cliente. Essa pode ser a área ideal para testar e se dedicar com o objetivo de alcançar um resultado significativo – essa é a definição de essencialismo.
Os recursos de satisfação podem ser pequenos
Os recursos de satisfação do cliente não precisam ser monumentais. Eles podem ser pequenos e até recursos de interface do usuário, mas que fazem a diferença na experiência do cliente.
Essas “pequenas vitórias” são importantes para gerentes de produto essencialistas. Elas permitem que você e sua equipe celebrem o progresso e guardem energia para os projetos mais significativos e de longo prazo – seus clientes também se beneficiam.
No caso do ProductPlan, um de nossos primeiros recursos de satisfação foi a interface visual de arrastar e soltar para montar um roadmap. Gastamos muito tempo e engenharia para otimizar uma experiência de 2 segundos de arrastar um item. Por fim, encantamos os usuários por meio de nossa funcionalidade para criar, colaborar e compartilhar um roadmap em minutos.
Reduzindo as features de produto apenas àquelas “obrigatórias”, você corre o risco de criar um produto fraco que não terá sucesso. Na contramão do essencialismo, isso significa empregar sua energia em vários lugares para alcançar um resultado limitado.
6. Planeje usando “temas”
Gerentes de produto essencialistas trabalham com metas de alto nível. Isso significa planejar bem o seu roadmap, que também deve ser estratégico e de alto nível.
É por isso que o primeiro passo ao montar um roadmap é determinar os objetivos mais críticos. Ao organizar seu roadmap por temas, você orienta as decisões em direção às principais prioridades.
Os temas ajudam a restringir as opções a algumas áreas que você deseja melhorar para seus clientes. Use esses elementos com moderação para ter um progresso significativo. Se você tiver muitos temas e muitas metas, vai desperdiçar sua energia e reduzir seu progresso, o que prejudica a entrega de valor aos seus clientes.
Os temas são os objetivos de alto nível no roadmap – e devem representar resultados consistentes para o cliente. Por exemplo, o tema de uma empresa de comércio eletrônico pode ser “melhorar a experiência do carrinho de compras para acelerar o checkout”. Os temas ajudam você a acompanhar a visão estratégica do seu produto.
Em vez de criar uma lista de recursos aleatórios para o seu produto, concentre-se no resultado desejado para os clientes – qual é o objetivo que você deseja que eles alcancem? Ao se concentrar em montar um roadmap orientado a resultados usando temas, você e sua equipe têm espaço para pensar em novas possibilidades, em maneiras diferentes e mais rápidas de atingir a meta.
7. Use OKRs para concentrar esforços
Os gerentes de produto essencialistas trabalham com suas equipes para criar Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) definindo metas de negócios e resultados mensuráveis. Os OKRs são frequentemente usados para o planejamento trimestral, portanto, envolvem prazos muito mais curtos e mais mensuráveis do que no caso da visão de produto.
Esses objetivos mensuráveis mantêm os colaboradores e stakeholders na mesma página. Mas eles não são imutáveis. Os objetivos são reavaliados e ajustados regularmente para garantir o alinhamento organizacional. OKRs são direcionadores, focados sobretudo na perspectiva ideal de futuro da empresa.
No ProductPlan, temos temas que abordamos durante o ano e nossa equipe de gestão os reavalia a cada seis meses. A partir desses temas, definimos OKRs específicos que revisamos trimestralmente. Os OKRs podem ter diferentes funções, dependendo das equipes que os implementam. Alguns são muito focados no produto, enquanto outros não.
Os OKRs servem a vários propósitos. Primeiro, eles permitem o debate entre os stakeholders e nos ajudam a chegar a um acordo sobre o que é importante – isso cria alinhamento. Eles também servem como metas inspiradoras para os funcionários, mantendo-os motivados e focados. E, claro, os principais resultados são formas mensuráveis de melhoria do negócio ou do produto.
8. Alinhe as expectativas
Finalmente, criar um consenso entre os líderes pode ser um dos aspectos mais desafiadores do trabalho de gerentes de produto. Parte da solução é firmar um acordo antecipado em relação aos objetivos estratégicos da empresa ser transparente sobre seu processo de priorização. É importante garantir que todos estejam na mesma página.
Os roadmaps são o resultado de muito trabalho, conversas com clientes e experiência. O erro mais comum que gerentes de produto cometem no processo de montar um roadmap é supor que eles sabem exatamente o que construir sem ter um consenso. É claro que você é especialista nos clientes, mas assumir que só você conhece as prioridades ideais tem consequências que podem sabotar seu roadmap.
Flexibilidade
Tenha discussões informais com executivos e outros stakeholders antes da reunião de planejamento. Dessa forma, você apresenta um roadmap com as prioridades certas e deixa tudo alinhado aos objetivos de negócio. Isso ajuda a ter um processo de revisão e aprovação contínuo.
A flexibilidade é amiga de gerentes de produto essencialistas. Se você precisar montar um roadmap com datas de entrega, tente manter prazos amplos, como um trimestre. As coisas são sempre mais complicadas e demoram mais do que você e sua equipe pensam. Mostre aos executivos que você só pode estimar datas de entrega imprecisas e que as prioridades, sem dúvida, mudarão.
Preparação
Outra característica de gerentes de produto essencialistas é a preparação que entra no planejamento do roadmap. Essa preparação pode assumir várias formas, como revisar protótipos e conceitos com os clientes antecipadamente, trabalhar com a equipe para desenvolver recursos bem antes do sprint. Já os gerentes de produto não essencialistas vão deixar tudo para o último minuto, esperando o melhor acontecer.
9. Use um roadmap visual
Montar um roadmap visual para conectar o roadmap à estratégia é bastante útil. Ele vincula as iniciativas do roadmap ao valor real do cliente, às metas de negócios e ao atendimento das necessidades reais dos usuários. Os executivos têm muitas responsabilidades ao mesmo tempo e geralmente tentam se manter no alto.
Não tenha medo de reconhecer que existem enigmas. Compartilhe seu nível de certeza para cada iniciativa durante a apresentação do roadmap. Claro, quanto mais longe você vai, menos certeza você tem sobre as coisas.
Você pode diminuir esse risco propondo roadmaps que não envolvam prazos tão longos. O foco e a comunicação são fortes características gerentes de produto essencialistas.
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