Este artigo é uma tradução adaptada do post The Critical Importance of Finding Time for Strategic Thinking and Planning, de Jim Semick. Por ser um conteúdo riquíssimo, achamos que seria uma boa ideia traduzi-lo para ajudar a comunidade brasileira de Product Marketing a evoluir. Boa leitura!
Segundo o nosso relatório State of Product Management de 2021, 97% dos líderes seniores afirmaram que ser estratégico é o elemento mais importante para o sucesso de uma empresa. Mas, ao mesmo tempo, 96% desses mesmos líderes disseram que não têm tempo para planejar de maneira estratégica. Por que é tão difícil encontrar tempo para isso?
Joguei essa pergunta em um post no LinkedIn e recebi algumas respostas surpreendentes e muito inteligentes.
Gestão do tempo
A gestão do tempo continua sendo um tópico fundamental para as equipes de Produto, porque parece que as horas do dia nunca são suficientes. O pensamento e o planejamento estratégico tendem a ser deixados de lado por conta das urgências que aparecem.
Uma solução talvez seja “terceirizar” uma parte do pensamento estratégico para membros da equipe júnior antes de passá-la para a gerência sênior, que toma a decisão final.
“Acho que eles não têm tempo para isso”, disse a gerente de produto Evelyn EBO. “Daí a necessidade de ter mentes jovens e inovadoras, que sigam as tendências do setor, para modelar esses pensamentos estratégicos enquanto os líderes seniores revisam e alinham os objetivos do negócios.”
O pensamento e o planejamento estratégico podem exigir intencionalidade, mas há muitas maneiras de trabalhar esses elementos de acordo com o ritmo e o cronograma de um time de Produto. Alguns exemplos são: trabalhar em equipe, tirar um “tempo sozinho” para mergulhar profundamente nessas questões, ou realizar uma sessão fora do ambiente de trabalho. Tudo começa com um compromisso da liderança e o entendimento de que o pensamento estratégico e o planejamento valem o tempo investido.
Priorizar ganhos rápidos
Quase todos os produtos têm um backlog com grandes ideias e os clientes geram continuamente solicitações adicionais e listas de desejos. As pendências criam uma pressão excessiva nos profissionais para entregar valor e apagar incêndios o mais rápido possível.
Esse tipo de coisa é atraente porque representa uma vitória fácil, oferece esforço mínimo e recompensas rápidas. Mas, assim como fast-food – que traz um prazer momentâneo, mas tem baixo valor nutricional – essas recompensas rápidas também prejudicam o desenvolvimento do produto.
Criar features constantemente significa que você nunca chegará ao trabalho mais importante e complexo antes que ele passe por uma crise. Além disso, os projetos mais críticos podem não cobrir todos os casos de uso e contingências devido ao planejamento inadequado.
Transformar um conceito abstrato em prática
Outro cenário comum é a dificuldade que alguns líderes de produto e organizações têm em lidar com algo tão amplo e flexível quanto “estratégia”. Algumas equipes têm dificuldade em definir ações necessárias para trabalhar em uma estratégia de Produto e, às vezes, sofrem para definir o conceito de “estratégia”.
“Pode ser difícil, já que ‘estratégia’ é um conceito abstrato – pelo menos para mim”, disse o gerente Michael C’deBaca. “Descobri que é melhor definir a estratégia primeiro. A minha visão (não minha ideia, porque tirei de algum lugar) é identificar e quantificar problemas de negócios na área; decidir quais problemas abordar; colocar pessoas, processos e tecnologia para executar as decisões; avaliar/medir a execução; e, finalmente, atuar a partir dessa avaliação. Para mim, isso divide o conceito abstrato em partes menores e mais fáceis de se trabalhar.”
Brant Cooper, escritor e CEO, acredita que o mal-entendido sobre o pensamento estratégico afeta muitos setores.
“Acho que as pessoas nem sabem o que querem dizer com ‘estratégico’. Talvez seja pior falar em gestão do que em ‘inovação’”, disse Cooper. “As empresas de consultoria de gestão contratam jovens de 20 e poucos anos para ajudar na estratégia corporativa. Como assim, sabe? Acho que eles gostariam de ser mais proativos. Mas eles são reativos, vão a muitas reuniões, apagam incêndios, arrancam os cabelos, etc.”
Independentemente de quem faz o trabalho inicial, a estratégia do produto deve, em última análise, estar alinhada com os stakeholders de toda a organização e ser injetada em todos os elementos do produto, principalmente no roadmap. A estratégia é o princípio que orienta a equipe quando você alinha os objetivos com toda a empresa.
Pensamento e planejamento estratégicos não devem exigir todo o seu tempo
Outra visão é a de que “ser estratégico” não deve ser algo para o qual os líderes de produto precisam encontrar tempo… porque eles já deveriam estar fazendo isso o tempo todo!
Com uma estratégia top-down (de cima para baixo), é mais fácil garantir que cada decisão e tarefa menor sejam feitas com a estratégia macro em mente. Uma base estratégica sólida impede que você adapte estruturas e planos para uma abordagem recém-desenvolvida.
Uma estratégia sólida garante um resultado positivo em relação às metas, aos objetivos e à visão geral da sua equipe. A visão permite manter o foco em todos os momentos, por isso nenhum “esforço extra” é necessário.
Foque nos fundamentos do pensamento e do planejamento estratégicos
Os gerentes e líderes de Produto sempre têm o que fazer. Nossas listas estão sempre cheias e sempre tem alguém para incluir mais um item nelas. Para nos libertarmos desse ciclo sem fim, devemos reduzir as responsabilidades e fazer menos coisas, garantindo que o que estamos fazendo seja realmente importante.
Focando no pensamento e no planejamento estratégico, podemos concentrar nossa atenção no que importa. Para conseguir isso, devemos aprender a dizer “não“. Devemos entender quais recursos do produto não são essenciais para a nossa estratégia. Além disso, também precisamos aprender a dizer não às tarefas que desperdiçam tempo.
Portanto, não podemos fazer tudo. Liberte-se e foque em pensar e planejar estrategicamente, é isso que os clientes desejam. Nossos produtos não precisam de todos recursos. Além disso, não é prático ir a todas as reuniões e ler todas as solicitações do suporte ao cliente.
Tendo a estratégia como guia, podemos separar as horas necessárias para nos dedicarmos ao pensamento e ao planejamento estratégicos. Sempre haverá detalhes para serem observados, mas você não pode deixar que isso tire o seu foco dos verdadeiros objetivos.
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