Eu nunca tive o trabalho tradicional de um Product Manager pois sempre trabalhei com produtos internos. Eu caí nessa área por acaso, porque era bom mesmo em vender sonhos possíveis – e impossíveis- também, para os meus antigos clientes. Há quem diga que sou um bom gestor, tive a oportunidade de influenciar e vivenciar mudanças legais em profissionais que eu geri.
Faz 3 anos e alguns meses que trabalho nessa área. E confesso que até hoje parece um sonho, tudo aquilo que um profissional deseja na sua carreira. Plano de carreira, benefícios, reconhecimento e possibilidade de trabalhar e morar na gringa.
Na época que eu migrei de área, existia muito mato alto, não existia muito bem difundida uma divisão entre escopos de profissionais de produto. Portanto, todo conteúdo que existia, era baseada na literatura, muito influenciada por escritores e empreendedores do Vale do Silício, como Marty Cagan, Mark Zuckerberg, Brian Chesky e várias outras mentes brilhantes e – em partes – merecedoras de seus respectivos reconhecimentos.
Conforme fui amadurecendo na área, parecia que eu não me encaixava nessa caixa de profissional de produto tradicional que “Inspired” retrata, e eu ficava me questionando:
Será que eu sou um Product Manager mesmo?
Elucidando: Hoje, já se tem uma clareza maior sobre os papéis dos profissionais de produto que existem, existem milhares de especialidades, trazendo algumas para vocês:
- Product Manager (tradicional): É o cara que cuida do produto que tem interface direta e mais clara com o cliente (pagante) do serviço. Ele precisa ter algumas skills mais afiadas com discovery de produto (para saber para onde o produto precisa evoluir). E muito conhecimento de métricas de Marketing para entender o impacto dos testes no PNL do negócio. A gente não tá preparado para essa conversa, mas a maioria dos CEO’s eram PM’s quando o produto ainda era um MVP;
- Internal Product Manager: Profissional, assim como eu, focado em encontrar alavancas de produtividade para o negócio. Para viabilizar que o negócio cresça em faturamento, sem crescer em custo personnel. Se o PM fez um ótimo trabalho no escopo acima, e conseguiu escalar, ele em algum momento vai ter que vir para cá;
- Product Marketing & Growth Manager: Quando a empresa ganha escala com o produto desenvolvido, é importante que tenha alguém focado na régua de comunicação com o cliente, fazer testes de comunicação, testes AB, canais de comunicação e funil de vendas.
- Plataform & Technical Product Manager: São os caras que manjam muito de tecnologia e trabalham mais próximos de engenharia no intuito de descomplicar aplicações e arquitetura complexas, de modo a que elas sejam plataformizadas e possam atender mais áreas da empresa. Precisam ter um entendimento muito grande sobre API’s endpoints, arquitetura e programação em geral (low-code também).
Cada um tem seus prós e contras. E tenho certeza que o mais chato de trabalhar em Produto é o fato de a de receber o famoso “Top-down”. O conceito não é tão divertido quanto parece a palavra. Basicamente, a literatura nos diz que o Product Manager precisa ter autonomia para definir qual direção o negócio precisa ir. Além de ter as ferramentas e recursos necessários para fazer isso acontecer, precisa ter um conhecimento gigantesco sobre o negócio.
O que é um top-down?
No mundo corporativo, o top-down é um conceito que expressa quando um executivo toma decisões de maneira centralizada e verticalizada. Então, simplesmente endereça isso a quem faz com que essa decisão seja praticada, com pouca ou nenhuma possibilidade de negociação ou colaboração.
Um estudo recente da McKinsey & Company sobre tendências de liderança e gestão revelou que 67% dos líderes entrevistados acreditam que a tomada de decisões “top-down” ainda é a norma em suas organizações, embora muitos estejam buscando aumentar a colaboração e a participação nas decisões. Isso sugere que, embora haja um movimento em direção a abordagens mais colaborativas, a abordagem “top-down” ainda é amplamente praticada.
Quando comecei a pensar nisso, eu me lembrei que uma empresa que trabalhei passou mais de 5 anos sem lançar um produto novo, trabalhando apenas em funcionalidades para um produto já existente. Não faliu, mas todos os profissionais de produto foram mandados embora, o que me faz chegar numa provocação:
Não estaríamos nós, pessoas de produto, entrando em conflito com o escopo dos heads e executivos da empresa?
Assim, estaríamos nós apenas executando, motivando, reproduzindo e dando sentido para um direcionamento que já existe? Deveríamos drivar nossos stakeholders e influenciá-los a seguir um caminho? Ou criar um novo produto com dados e fatos, se o produto já é perene e agora precisamos atingir o break-even? Ou seja, reduzir pessoas, automatizar processos, e abrir IPO com um excelente produto já existente? Então, se tivéssemos uma ideia genial de um novo produto a ser desenvolvido, por maior que seja a sinergia do negócio, não estaríamos nós, meros gerentes de produto, nos descobrindo como CEO’s e abrindo um negócio concorrente?
Conclusão
Em suma, no fim do dia, o top-down é uma realidade a qual nós, Product managers, precisamos conviver. Graças ao trabalho das EdTechs de produto, Product Managers cada vez mais tem tido autonomia para tomada de decisão. Sempre existirão aqueles que jogam cartas, são esses, os Product Managers que criaram o produto que você gestiona. Tenho certeza que um dia será você a jogar as cartas e talvez, quando isso acontecer, o top-down faça mais sentido pra você.
