A carreira de um Product Manager é um misto de desafios cotidianos, principalmente situações que relacionam os objetivos da empresa com as dores e necessidades dos clientes. Ao se aprofundar no caminho que é traçado por um head de Produto, é necessário ir mais além e desenvolver tópicos importantes, como os conceitos, princípios e ferramentas que fazem parte do dia a dia dos profissionais da área de Produto, incluindo aí, muitas vezes, profissionais de Tecnologia e UX.
Joaquim Torres é um dos especialistas no assunto que faz parte do time de instrutores da PM3 e ensina um pouco mais sobre o tema em um dos módulos do curso. Que tal um preview de como é trabalhar como Head Produto? Vamos lá!
As principais funções de um Head de Produto
O expert na área assume tarefas importantes para que a empresa alcance o sucesso. Dentro do seu escopo de trabalho, um Head de Produto precisa ter a responsabilidade de definir a visão do Produto da empresa, organizar o time e desenvolver as pessoas que o compõe, evoluir a relação da cultura da empresa com o serviço, afinal, um diz muito a respeito do outro, e ainda precisa estar de olho nas métricas.
A área de gestão é composta por profissionais insubstituíveis, ou seja, o papel de cada um é essencial para que o projeto não se perca ou falhas passem adiante. Um time de Produto bem estruturado conta com pessoas para o desenvolvimento do delivery, sustentado pelos engenheiros; o product discovery, comandado pelo especialista em UX e o pelo Product Manager (aprenda mais com o curso de Product Discovery da PM3).
Com o sucesso do negócio e a entrada de novas pessoas no time, é muito provável que um segundo squad seja criado e assim por diante. Vale relembrar que times menores trabalham melhor que um conjunto de pessoas desorganizadas e perdidas diante de objetivos variados. Por conta disso, o número mágico para um bom squad é entre 5 e 9 pessoas – lembre-se da dica do Jeff Bezzos, CEO da Amazon: ‘Se você não pode alimentar seu time com duas pizzas, é hora de quebrá-lo em dois’.
Ao criar os squads, é necessário garantir que cada time tenha uma visão clara, ou seja, que saiba como deve colaborar com a estratégia de Produto para alcançar os objetivos corretos do negócio pelo qual é responsável. Essa delimitação é feita pelo Head de Produto e pelo Product Manager do time com os demais integrantes (UX, Engenharia/Tecnologia) colaborando com o refinamento das ideias, de forma que todos se sintam parte de um todo e lutem pelo mesmo objetivo – e aqui parafraseando o Marty Cagan “Queremos times de missionários e não de mercenários!“
Joaquim Torres conta que, na Conta Azul, existem outros profissionais que auxiliam diretamente no desenvolvimento dos serviços que os squads utilizam apesar de não fazerem parte do time, como o especialista em dados e o Site Reliability Enginner pessoa que foca na infraestrutura da empresa. Inclusive é importante desmistificar a relação do responsável por dados com as métricas, isso porque o profissional deve ir além e ajudar com outras questões ao invés de focar somente em relatórios, como tentar criar insights de como um feature poderia melhorar, trabalhando em conjunto com os Product Managers.
O princípio fundamental para ter um Produto de sucesso
Outro tópico que o CPO (Chief Product Officer) da empresa Conta Azul comenta é o impacto que a cultura causa no Produto. O especialista usa a definição de Edgar Schein, criador do conceito Cultura Organizacional, para explicar a palavra: ‘é um conjunto de premissas que as pessoas aprendem e compartilham’. Um dos pontos de defesa de Schein é que a cultura não deve emergir, mas sim ser planejada e evoluída de modo que faça sentido para os objetivos da empresa.
Joca também traz sua experiência para jogo e conta um pouco sobre como é possível criar um Produto de sucesso. Entre suas dicas, o profissional compartilha que o pior caminho para a evolução de um projeto é procurar culpados quando algo dá errado. O ideal é que todos foquem em resolver os problemas que aparecem e que aprendam com os erros, de forma a promover o aprendizado e a melhoria contínua.
Também é necessário trazer para discussão a relevância da diversidade dentro de uma equipe. Um time majoritariamente de homens ou mulheres não terá o poder de obter diferentes pontos de vista. E vale lembrar, o mercado brasileiro é diverso, sendo assim, é preciso ter um squad misto. Existem mais três dicas de ouro compartilhadas por Joaquim e que você pode conhecer com o curso da PM3.
As ferramentas que fazem a diferença para um head ou VP de Produto
Para explorar o cenário de ferramentas que um Head ou VP de Produto precisar ficar de olho, vale se apoiar em três pilares: visão, medição de produtividade e aumento da velocidade do time.
Teaser da aula do Joca, quando ele fala do papel do Product Manager
Independente disso, o movimento principal é consolidar a visão, ou seja, ter em mente o que o Produto quer ser ‘quando crescer’. Afinal, qual a conexão entre os objetivos da empresa e as necessidades do usuário? O Produto precisa transmitir com clareza essa fusão para que a luz no fim do túnel esteja sempre acesa.
Uma maneira eficaz de construir a visão é fazer uma análise SWOT, averiguando o mercado a fundo. O cenário mostra crescimento? Há chances de haver uma disrupção da categoria? Fique atento aos concorrentes diretos e indiretos, ambos podem impactar no negócio. O Uber deve estar ciente que não só empresas como a 99 e a Cabify podem tirar seus usuários, mas também transportes alternativos, vide startups como a Yellow e o projeto Itaú Bike, por exemplo.
Outra ferramenta importante é a medição de produtividade do time de Produto&Engenharia. O hábito pode ser inserido na rotina de um PM através de relatórios semanais com as entregas do time. Torres explica que se apoia em uma planilha, que se transforma em gráfico, para analisar a produtividade do time e se há maneiras de melhorar o desempenho da equipe. No caso do Joca, que é responsável pelas duas áreas, essa missão de aumento de produtividade acaba ficando mais evidente. Quando a gestão é compartilhada, o Head ou VP de Produto precisa trabalhar com seu par de Engenharia (provavelmente o CTO ou o VP de Engenharia) para que a produtividade dos times estejam sendo acompanhadas. No entanto, essa questão é delicada: a produtividade de um time deve servir de referência apenas para aquele time. Não adianta tentar comparar número de entregas cross squads pois cada equipe é diferente uma da outra.O importante é que a cadência de todos continuem evoluindo quando comparados com eles mesmos. E isso só acontecerá se a produtividade for acompanhada e ganhar a visibilidade correta.
Por mais que produção possa ser sinônimo de quantidade, para o CPO da empresa Conta Azul não é bem assim. O profissional explica que o ser humano tende a escolher a primeira solução que surge para um problema, e segundo ele, esta talvez não seja a melhor. Uma das dicas de Torres é buscar outras alternativas e não mergulhar de cabeça na primeira que aparece, isso porque podem existir outros meios que sejam mais simples, rápidos e qualificados.
E para falar sobre velocidade, o mentor traz um case de sucesso da empresa Alcoa, uma das três grandes produtoras de alumínio do mundo. Ao se deparar com resultados decepcionantes, o CEO Paul O’Neill decidiu focar na segurança dos seus funcionários e transformar sua gestão. Na época, a empresa trabalhava com uma porcentagem de 2% de acidentes de trabalho, poderia parecer pouco se não fosse o fato da companhia ter 40 mil funcionários, ou seja, cerca de 800 pessoas se machucavam de forma grave durante o ano.
Seu plano de apoio para mudar o cenário foi implantar três regras: um problema precisa ser reportado em 24 horas, uma solução encontrada, e esta solução precisa ser conhecida por toda a empresa em uma semana.
Depois de 2 anos, o índice anual de acidentes diminuiu para 0,07% e o ganho da empresa girou em torno de 100 milhões de dólares ao ano. Sendo assim, a velocidade de propagação do problema e solução foi o maior insight do CEO, ou seja, foi por meio dos erros de alguns que todos aprenderam como trabalhar melhor e com mais segurança sendo esse um case excelente de aprendizado contínuo.
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