Todo último trimestre é a mesma coisa dentro das empresas: as longas reuniões sobre o planejamento anual para o ano fiscal seguinte. Estas discussões são recheadas de hipóteses, validações e metas bastante agressivas, que o time será responsável por alcançar ao longo do período que está sendo desenhado.
Por já ter tido a oportunidade de participar bastante destes processos – e honestamente adorar este momento do negócio, pois me coloca em uma posição de total estrategista neste jogo – resolvi desenvolver este texto para ajudar quem está sofrendo em como desenvolver uma estratégia de negócio para o próximo ano fiscal.
Depois de receber um feedback do Alexandre Trovatto (que curte bastante o nosso blog para buscar referências), de que faltava um texto sobre este tema por aqui, resolvi aceitar o desafio e produzir um conteúdo que possa servir de guia para quem está travado nesta etapa.
Mesmo sabendo que Product Managers não são responsáveis por desenvolver um documento como esse (e sim o time executivo), vale ressaltar que, dependendo do tamanho da empresa (e aqui podemos selecionar as early stages), ter PMs envolvidos nesse processo é muito importante. Para Product Managers que estejam hoje trabalhando em estruturas maiores, fica aqui a oportunidade de entender como é desenvolvido um documento de estratégia e como isso acaba cascateando para o seu dia a dia.
Aqui na PM3, a gente valoriza muito o feedback da comunidade e gostamos de construir tudo que fazemos com a nossa visão na cabeça, que é a de “tornar o mercado brasileiro uma referência mundial em Product Management“. Logo, ajudar as pessoas a montar um planejamento claro e que oriente os participantes para tomar as melhores decisões é uma forma de aplicar boas práticas e elevar a barra no seu conhecimento.
Sem mais delongas!
Para deixar tudo o mais elucidativo possível, decidi separar este texto em 5 partes:
- O que é um planejamento anual?
- Como dividir esse planejamento?
- Desenhando o budget
- Como quebrar as entregas (OKRs)
- Resumo final
Acredito que assim, eu consiga contar uma história consistente e entrar no detalhe de cada parte deste processo.
Bora lá e boa leitura!
O que é um planejamento anual?
O planejamento nada mais é do que um documento (pode fazer uma apresentação usando slides, de preferência) de alinhamento para que todos na empresa entendam os objetivos do negócio, em um determinado período, (vamos usar neste texto “ano fiscal”) e assim dar transparência para todos os times envolvidos. Alinhamento e transparência são premissas básicas na gestão de produtos digitais, pois só assim a gente consegue motivar e engajar aqueles ao nosso redor.
Na minha opinião, uma boa estratégia deve constar os pontos listados abaixo. Pode-se adicionar outros, para talvez aumentar o grau de clareza em algo que demande mais detalhe, mas não consigo contemplar um planejamento sem estes 9 principais tópicos:
- Visão e Missão (não há planejamento sem explicar o porquê da empresa existir e como ela vai fazer para impactar positivamente o mercado em que atua. Reserve aí 2 ou 3 slides da sua apresentação para isso).
- Tamanho da oportunidade (adicione os dados de TAM, SAM e SOM – para expor o tamanho exato da oportunidade disponível).
- Status atual da empresa (principais números para informar onde a empresa está. Alguns KPIs importantes como: crescimento YoY(Year over Year), quantidade de clientes atuais, LTV etc. Dados concretos da saúde do negócio. O time merece ter um raio-x do negócio).
- Análise SWOT (Aqui eu recomendo fazer um exercício dias antes com os principais stakeholders, para que juntos definam a SWOT. Aqui ajuda a dar clareza principalmente nas oportunidades, fraquezas e ameaças).
- Principais prioridades (foco nos pontos que necessitam de melhoria urgente e que podem ser detratores do produto. Não se assuste se encontrar refatoração e bugs frequentes que podem estar atrasando o negócio).
- As grandes apostas (aqui é para listar as iniciativas de forma bem MACRO, para que os times consigam ter autonomia para mudanças. Alguns exemplos seriam: abrir novo escritório na China, aumentar o time Comercial, lançamento do novo produto etc. Prepare-se para talvez ter um slide para cada iniciativa e assim detalhar bem cada uma delas).
- Roadmap (aqui vale uma linha do tempo com as entregas esperadas – e as expectativas de retorno de cada uma delas. Lembrando que o roadmap é mutável e não precisa ser algo “escrito na pedra”. Apenas para alinhar expectativas).
- Status futuro (lembra dos indicadores do item III? Adicione os mesmos, porém atualizados com os números que a empresa terá depois de atingir todos os objetivos).
- Metas anuais e quebradas em período de tempo (aqui utilizar qualquer forma de acompanhamento, neste texto uso OKRs – o qual explico melhor mais abaixo).
De todos estes pontos, os I, II e VIII são para mim os mais importantes. Dá para ilustrá-los usando a imagem dos 3 Horizontes da Mckinsey.
Esta imagem ajuda bastante a exemplificar para o time o momento atual da empresa (ou do produto) e futuras oportunidades adjacentes que o negócio pode ter (o VI do seu documento de planejamento). Além das oportunidades, deve-se adicionar os retornos que elas trarão para empresa no futuro (muito ligado VIII).
Depois de organizar a base dos seus slides, com todos estes pontos, é importante não esquecer de envelopar tudo com uma bela dose de storytelling. Envolver o time, stakeholders, C-levels é super importante, quando usada uma narrativa envolvente.
Um texto aqui muito bom que aprofunda sobre storytelling em produto. Use e abuse dessas dicas.
Próximo!
Como dividir este planejamento anual
Depois de desenvolver o seu planejamento anual, eu recomendo partir para a parte tática dele, separando em períodos curtos a execução das iniciativas. Isso vai ajudar o time a tatear melhor a estratégia, entender o seu papel em cada uma das fases e absorver o que é esperado de cada um ao longo do ano.
Mas muita calma! Antes de achar que já está tudo definido e pedir pro time executar, vale deixar bem claro que mais pra baixo eu explico em como os times vão participar deste exercício, fazendo com que seja muito mais bottom-up do que top-down!
Reserve alguns slides para contar esta história e dê um panorama de como será feita a execução. Espere aqui muitos feedbacks dos times, para que juntos vocês consigam desenhar o detalhe da execução disso, pois daqui pra frente, os times vão começar a listar as iniciativas já no nível de execução.
Desenhando o budget
Antes de entrarmos ali na execução deste planejamento, eu resolvi colocar propositalmente o tópico do budget para chamar bastante atenção para esta etapa.
Nas empresas que eu já trabalhei e tive a oportunidade de trabalhar, assim como aqui na PM3, a gente desenvolve o documento do orçamento para o ano inteiro, alinhado ao documento de planejamento.
Recomendo criar uma planilha na qual conste todas as iniciativas em linhas e nas colunas um ICE score para conseguir o buy-in de cada stakeholder neste processo. Vale dizer que o CFO é o dono deste processo. Ele vai puxar o time para preencher os campos, além de centralizar e resumir todos os custos que foram demandados.
Depois deste processo, o CFO vai envolver o CEO (e talvez até o board, dependendo da estrutura) e assim decidir se tudo que foi listado não apenas faz sentido, mas também está ligado à visão do negócio em si.
Abaixo um exemplo de planilha que sempre usei, no qual tem todas as iniciativas e os responsáveis por cada uma delas, assim como um ICE score para priorização do que passa ou não.
Listou as grandes apostas dentro dos Horizontes que você vai fazer apostas? Então é hora de definir os custos e recursos para fazer isso acontecer.
No livro “Testing Business Ideias” há uma imagem clássica que mostra os 3 níveis para gerar inovação no negócio. O Customer Desirability (que são as dores que os clientes têm e precisam ser resolvidas), Business Viability (o que o negócio consegue resolver, seja tendo as pessoas certas como também o investimento para tal) e o Technical Feasibility (que mostra se algo é possível de ser desenvolvido, levando em consideração a tecnologia disponível no mundo ou até o capital humano necessário para tal).
O chamado de “sweet spot” é a intersecção entre estes três pontos. É ali que toda empresa deveria focar para investir em iniciativas.
No momento de definir o budget para o ano, o negócio, a priori, já deveria ter definido quais são as dores do público-alvo e se pode tecnicamente desenvolver as iniciativas, além de entender se o negócio está pronto financeiramente para desenvolver estas apostas.
Escolha as melhores para o seu planejamento anual e tenha o time alinhado.
Como quebrar as entregas (OKRs) do planejamento anual?
Ali em cima eu falei de quebrar do estratégico para o tático. Neste tópico eu quero entrar ainda mais no detalhe, para te mostrar como gerar alinhamento no momento da execução, já que aqui a expectativa é que o time já tenha uma boa ideia de onde o negócio quer chegar e o porquê de pegar determinados caminhos.
Sendo assim, a ferramenta que mais tenho usado, nos meus últimos 4-5 anos de profissão, são os OKRs. Temos um texto aqui no blog que detalha bem o que é e como aplicar, mas vou resumir aqui de forma bem rápida do que estamos falando.
OKRs é um acrônimo para Objective & Key Results. Basicamente é a estratégia dividida em objetivos(O) claros e resultados chave(KRs) que queremos pro negócio. Por ser um evangelista deste framework, eu acabo defendendo-o por possibilitar o alinhamento e a transparência entre os times, direcionar responsabilidade, serem fáceis de aplicar e por oferecer uma perspectiva clara da direção da empresa.
A maneira que estou acostumado a fazer é ter os OKRs anuais da empresa. Com os “Os” inspiradores e no alto nível, e seus KRs de onde a empresa quer chegar.
Os OKRs anuais serão o farol que vai guiar os times. Daqui pra frente, os times serão responsáveis por definir quais “Os” e “KRs” vão entrar em cada período, e quais serão as iniciativas para se chegar naqueles resultados que foram acordados. Para entender melhor, confira também alguns exemplos de OKR.
Abaixo fica bem visual esta quebra, quando usamos a Opportunity Solution Tree da Teresa Torres:
No topo se encontra o objetivo final (onde se quer chegar). As oportunidades são as grandes apostas (OKRs anuais), que são quebradas em oportunidades melhores (OKRs por períodos), até chegar nas hipóteses de solução e lá no baixo nível os experimentos que os times vão rodar para validar e mover os ponteiros.
Os times de produto e engenharia acabam tendo um impacto brutal neste nível mais tático, pois vão cair fundo em desenvolver um bom Product Discovery para entender as dores e as formas de gerar valor para o negócios de baixo pra cima.
Mas como fazer isso na prática?
Digamos que no primeiro semestre, vocês vão lançar um novo produto pro mercado. Este produto está em um “Horizonte 2”, ali cultivando negócios que conectam de forma adjacente ao seu negócio principal (Horizonte 1). Por ser um ambiente novo, no qual você tem pouca experiência em mensurar, ainda há muito campo para exploração.
Sendo assim, um Objetivo(O) para este primeiro trimestre poderia ser: “Impactar o mercado X com a nossa mais nova solução”. Já os Key Results (KRs) poderiam ser: KR 1 – Fazer com que 1.000 criem uma conta; KR 2 – Converter 10% das pessoas em clientes, de quem criou conta e KR 3 – Fazer 30% dos nossos clientes recomendarem o produto.
Lembrando aqui que os KRs devem ser sempre mensuráveis. Métricas claras que consigam ser acompanhadas diariamente para ver se estão tendo evolução ou não. Eu costumo usar as minhas reuniões de weekly para olhar os KRs com os times e assim discutirmos o que funcionou ou não nas iniciativas (sem esquecer de documentar tudo!). Dá trabalho? Sim! Mas o resultado disso é libertador.
É claro que, dependendo da maturidade da empresa, a quantidade de Objetivos e Resultados Chaves pode aumentar consideravelmente – já trabalhei em times que tinham 4 Objetivos e em cada um deles cerca de 5 resultados chave (mais do que isso, causa muita perda de foco, diga-se de passagem). Muita pressão, muitas pontas para amarrar, mas esta é a magia de trabalhar em mercados tão orgânicos.
Esta parte de “Quebrar as entregas” foi para deixar bem claro de como desmembrar a estratégia em um nível mais tático e dar responsabilidades para os membros do time. Isso precisa estar bem claro.
Uma sugestão: O ideal é ter o MÍNIMO possível de “Objetivos” para cada time. Esse pra mim é o maior aprendizado que tive com OKRs. Quanto MENOS objetivos (idealmente 2 ou 3) e KRs (idealmente 3 e no máximo 4) maior o foco, engajamento e atingimento dos resultados. Claro que isso varia de área para área, e de acordo com o número de pessoas no time, mas é algo para se ter em mente!
Bonus track
A matéria de OKRs pode gerar muita confusão algumas vezes. Abaixo duas dicas de conteúdos mais densos para te ajudar a colocar em prática:
Conclusão
Espero que este texto tenha te ajudado a ter uma ideia prática de como montar um planejamento anual matador. Aqui na PM3 dizemos que “casa de ferreiro, o espeto é de ferro” pelo fato de aplicarmos as melhores práticas de desenvolvimento de produto em tudo que fazemos. Temos até isso dentre os nossos valores, de tão sério que levamos esta premissa por aqui.
Domine Product Management
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