Eu defendo que qualquer bom PM sabe “pensar produto”. É algo que falamos bastante no Product Fast Track. Mas eu quero falar sobre o outro lado da moeda, algo que estou chamando de “executar produto”.

Se pensar produto é o conjunto de racionais que nos ajuda a tomar decisões para criar produtos sustentáveis, executar produto é a forma de conduzir nossas ações para que tenhamos os melhores resultados.

Pensar produto é o suficiente para entrar na área e se dar bem. Executar produto é essencial pra senioridade de um PM ou de um time de produto.

O conteúdo aqui é extenso, mas não vi razão para diluir em textos menores. Considere quais formas de ação são mais importantes e volte quando necessário.

Imagine dois gerentes de produto que tomam a mesma decisão:

“Precisamos descontinuar essa funcionalidade!”

O primeiro acessa o banco de dados, faz a inativação da função e está resolvido. A mais pura arte de executar, não?

Mas ser gerente de produto não é sobre apertar os botões. Uma analogia melhor é que a forma como agimos molda nossos resultados. Vamos ver o que o segundo gerente produtos faria:

Depois de tomar a decisão, identifica quais clientes sofreriam esse impacto. Se aproxima de outros stakeholders para convencer e, se necessário, utilizar sua autoridade. Delega para o time a necessidade de desativar a função de forma técnicamente correta. Cria uma comunicação efetiva, e depois verificar que tudo aconteceu em ordem.

Alguém pode até dizer que o que o segundo gerente de produto tem é um plano melhor e que isso vem com maturidade. Em partes é verdade, as experiências nos ensinam sobre o que é importante nas nossas ações. Mas aprendemos outra coisa, a forma como agimos. E eu não acho que todos precisamos dar os mesmos tropeços para aprender sobre formas de agir que nos fazem mais ágeis.

Cada uma das ações do segundo gerente de produto pode ser conduzida de forma radicalmente diferente. Esse artigo é sobre estilos de ação.

Se você é PM, espero poder te dar um repertório para escolher o “estilo” de ação que mais vai te ajudar em cada momento.

Se você lidera e capacita PMs ou é impactado pela performance do time de produto, espero poder te ajudar a identificar quais aspectos são desafios para seu time.

6 sapatos de agir

A partir daqui, vamos nos apoiar nos ombros do Edward de Bono, ele é conhecido pelo livro Six Thinking Hats (Os seis chapéus do pensamento). Mas hoje vamos falar do Six Action Shoes (Seis sapatos da ação, em tradução livre). Separei as formas de executar produto nas seis categorias de ação que o Edward identificou.

Cada categoria é representada por um sapato, que tem um estilo, uma cor e recomendações de forma de agir. Cada um para um contexto diferente:

Sapatos (azul) marinho — Para seguir processos e práticas já conhecidas.
Tênis cinza — Para coleta de informação, discreto e investigativo.
Botas marrons — Para desbravar, colocar o pé na lama, tomando uma decisão por vez.
Galochas laranjas — Para as situações de perigo e risco onde não tem ação predeterminada.
Pantufas rosas — Para os momentos difíceis com pessoas.
Botas de montaria roxa — Para os momentos que o uso de autoridade é necessário.

Se você já trabalha em produto, sei que já está imaginando cada uma dessas situações. Mas vou aprofundar em cada um dos sapatos, então tem bastante conteúdo vindo pela frente.

Sempre vale reforçar, o texto e conteúdo estão aqui, a missão de adaptar pra sua realidade é sua.

Sapato azul marinho — Para rotinas e processos.

Para se perguntar: “Seguir uma rotina ou um conjunto de passos é o que mais me ajudaria nessa situação?”

Sapato azul marinho lembra de tradição e rotina. Servem para quando não precisamos re-inventar a roda, pra quando é esperada uma sequência especifica de passos.

Popularmente tendemos a pensar que a área de produto não cabe numa caixinha, muita coisa varia. Por isso é mais fácil identificar processos com áreas adjacentes e administrativas. Mas em produto temos ritos, relatórios, procedimentos e claro, muitos frameworks.

Quando chegamos nessas situações onde é esperado uma sequência clara, a ideia é de colocar esse sapato e seguir os passos. Sem gastar energia tentando fazer algo radicalmente diferente. É o momento de colocar essa parte do nosso cérebro no automático. O que pode ser vem vantajoso!

Processos bons e processos ruins
Um bom gerente de produto conhece os processos da sua área e usa eles a seu favor. Fiz muito isso como PM: semanalmente faziamos um resumo sobre progresso e andamento de OKRs, eu aproveitava esse momento para montar o racional que eu usaria em outras reuniões e encontros seguintes.

Existem processos que atrapalham ou parecem inúteis, minha recomendação não é seguir cegamente, e sim questionar o por quê daquilo. Se for necessário, continue seguindo o processo, mas sempre questionando se não pode ser melhorado.

Não seguir processos que já estão implementados pode gerar mais custo e problemas pra organização do que você simplesmente executar. Exemplo: se existe uma estrutura que todos estão usando para cadastrar eventos no sistema da empresa. Começar seu novo padrão pode criar mais caos do que ajudar, mesmo que a intenção seja boa.

Indo além: Um gerente de produto sênior identifica a falta de um processo e onde possível mostra o seu passo a passo. Aumentando capacidade de execução dos times.

Frameworks? São os verdadeiros vilões?
Alguns profissionais só trabalham no passo a passo, sempre usando frameworks. E quando algo acontece fora das linhas do sugerido, ficam paralisados. Essa não é uma característica nem um pouco boa. Geralmente é um sinal de estar usando muito o sapato azul marinho. O melhor é aprender a ficar confortável com o uso da bota marrom, que nos ajuda no “improviso” e quando estamos frente ao desconhecido.

Dito isso, gosto de recomendar para quem está no começo da carreira: faça o básico. Aprenda aquilo e construa em cima. Ferramentas não são ruins (uma vareta e uma pedra amarradas trouxeram a humanidade muito longe). Agora, se você é mais experiente, geralmente consegue adaptar os frameworks para suas necessidades, daí o sapato azul marinho não serve mais.

Frameworks e rotina não são vilões. Tem dois grupos de pessoas extremistas que perdem muito quando falamos de ferramentas. O primeiro é das pessoas que as usam como se fossem manual prescritivo, o segundo grupo é das pessoas que fogem pois acham que são muito “diferentes” da regra.

Ainda mais exemplos:

• Ritos como reunião diária.
• Preenchimento de resultados do time e sequências de reuniões para definição de OKR.
• Processos de release de software e processos com outras áreas.
• Processos de contratação e avaliação de performance.
• Frameworks quando está começando a entrar na área.

Tênis cinza — Para investigar e coletar informações

Para se perguntar: “Investigar e coletar mais informações é o que mais me ajudaria nessa situação?”

O tênis cinza é confortável e discreto. É bom ser confortável, pois gerentes de produto estão constantemente nesse modo. Entrevistas com clientes, especialistas, dados de uso do produto, stakeholders internos, benchmarks, análises de concorrentes e todas as muitas fontes de descoberta.

Também é bom ser discreto. Para todas as situações acima, uma boa coleta de informações não é enviesada pelas nossas premissas e hipóteses. Certamente orientada ao que queremos descobrir, mas buscamos não enviesar.

Quando sei que estou precisando dessa forma de agir?
Na maioria das vezes sabemos quando falta informação: quando tomar uma decisão parece difícil ou quando o caminho para chegar num resultado não está claro.

Como temos restrições de tempo e esforço, por vezes temos que cortar nosso tempo de tênis cinza. Bons gerentes de produto, mesmo em situações adversas, como datas fechadas, encontram uma forma de encaixar períodos de descoberta, ainda que curtos.

Um dos melhores usos do tênis cinzas e um sinal de maturidade em gestão de produtos é entender quando parar etapas de exploração ou desenvolvimento. A melhor forma de enfrentar isso é usar esse modo de investigação pra responder essas três questões:

• O que eu preciso fazer para considerar que algo está pronto?
• Qual o nível de qualidade que eu preciso para entregar?
• A partir disso, o que eu posso fazer que desbloqueia o próximo passo?

Essas três questões ajudam muito a entender a hora de trocar de sapatos.

Esse é o sapato do Discovery?
Não, a coleta de informações vai além do discovery, e o discovery vai além da coleta de informações. Podemos usar coleta de informações para promover mudança organizacional, só usando tênis cinza. Podemos fazer discovery através de alterações no produto, sem usar o tênis cinza.

Botas marrons — Para descobrir no caminho

Para se perguntar: “Colocar a mão na massa e descobrir no caminho é o que mais me ajudaria nessa situação?”

Já temos várias analogias pra isso, tipo “colocar o pé na lama”. É o momento que entramos no “mato” para desbravar o desconhecido. Quando temos informação o suficiente ou quando precisamos testar nossas ideias, esse formato de trabalho é ideal.

Exemplos:

• Escrevendo documentos e verificando se nosso racional descrito faz sentido.
• Rascunhando ou prototipando interfaces para ver quais tem aderência com usuário.
• Implementando pequenas mudanças no produto com foco em aprender.

Esse é o modo iterativo de agir. Em todos esses exemplos estamos tangibilizando versões diferentes que interagem com o mundo real, podemos ver muito além da nossa mente o que funciona e o que não funciona. Melhor ainda se chega na mão de um usuário ou stakeholder.

Esse modo de ação chega em lugares que nunca alcançaremos só coletando informações. Por isso esse equilibrio é fundamental.

Lidando com surpresas
Muitas vezes em reuniões, dinâmicas ou até entrevistas que vão nos colocar no lugar de “não sei como seguir, vou ter que improvisar algo pra ver se da certo”.

Bons gerentes de produto sabem mudar para esse modo de ação em um piscar de olhos. Reconhecendo cenários que não sabe exatamente como agir, mas que vai se adaptar. Imagine a situação: Numa reunião com cliente, enquanto você segue seu roteiro de pesquisa, o cliente começa a falar sobre uma outra oportunidade que você não estava ciente. Qual sua ação imediata? Voltar para o roteiro ou tentar aproveitar o novo conhecimento?

Não caia na armadilha
Esse modo de agir é muito versátil, cabe em várias situações, mas não necessariamente é o mais efetivo. No começo de um discovery é muito útil usar o tênis cinza. Ou quando já existem processos, use os processos que existem.

A limitação dessa bota é que na fixação por executar e ter resultados, abrimos mão de conhecimentos e processos que poderiam nos ajudar. Por isso é importante se manter atualizado, consumindo novos recursos ou ferramentas que te ajudam a entender como outras pessoas agiram em situações parecidas. Criando repertório.

Essa bota não é para qualquer terreno
Se você travar no momento de execução, volte para o tênis cinza para responder as três perguntas sobre o que precisa para alcançar seu objetivo.

Galocha laranja — Para crises e incêndios

Para se perguntar: “Isso é uma crise?”

Apesar de não desejar essa galocha pra ninguém, precisa estar no nosso repertório. Não se atinge senioridade em produto só em tempo bom.

Recentemente vários times foram desafiados por uma pandemia. Um evento que mudou a forma como muitos de nossos usuários interagem com nossos produtos. Alguns sob risco de se tornarem obsoletos.

São momentos de grande mudança ou que exigem ação instantânea para evitar que a situação piore.

Exemplos: perda de contas importantes, um erro gravíssimo no sistema, mudanças legais como LGPD, mudanças de políticas de parceiros.

Quando estamos vivendo essas ameaças nosso foco é: salvar o que pode ser salvo. Mesmo que isso signifique quebrar algumas regras ou procedimentos padrões. As ações variam muito de cenário para cenário.

Podem ter processos envolvidos. Um exemplo são as salas de guerra pra reverter crises. Criar a sala e chamar os envolvidos é um processo, mas lidar com a crise em sí não. Independente do cenário, estamos trabalhando para reduzir riscos e resolver os problemas o quanto antes.

Habilidades chaves pra mandar bem com a galocha

Para esses cenário temos oportunidades em produto para agir e tomar decisões, mas mesmo em situações mais técnicas, ótimos gerentes de produto conseguem agir. Pra essas situações, ressalto essas habilidades:

• Comunicação: Por vezes o fluxo de informação começa a se perder ou se desorganizar. Usar nossa capacidade de coletar informação e fazer as peças se conectarem é muito valioso.
• Trabalho em equipe: Usar do poder e do conhecimento coletivo.
• Manter a calma sob pressão: Já temos uma dose de pressão considerável no dia a dia. Manter a calma ajuda as pessoas em volta a se manterem calmas também. Se a crise for no seu time, evite colocar mais lenha na fogueira.
• Se mantenha ponderado: Vão te pedir para “construir algo bem rápido”, isso não significa que não tem a oportunidade de fazer discovery ou investigar de forma rápida também. Entenda quando realmente faz sentido abandonar práticas sustentáveis.

Só de manter a comunicação fluindo você pode ser capaz de reverter uma crise! Fique atento a essas oportunidades (e pronto pra trabalhar umas horinhas a mais).

Pantufa rosa — Para agir com pessoas

Para se perguntar: “Focar no cuidado e ser atencioso com as pessoas é o que mais me ajudaria nessa situação?”

No dia a dia falamos com muitas pessoas diferentes, com as mais variadas expectativas do que vai ser contemplado no produto. Vejo dois momentos muito importantes para a pantufa rosa: o primeiro é quando estamos ouvindo alguém pedir algo. É importante estarmos e demonstrarmos atenção com clientes, stakeholders, com nosso time. O segundo momento é quando vamos dizer não. O “não” que demonstra que você compreende o que está em jogo para o outro lado é muito mais bem recebido.

A pantufa rosa passa a ideia do conforto e proximidade que queremos oferecer para as pessoas com as quais estamos juntos. Não significa dizer “sim” para tudo, nem dizer o que a pessoa quer ouvir. Significa agir com honestidade e com cuidado, mesmo com noticias negativas.

Só conseguimos dizer esse “não” honesto se quando ouvimos ativamente os anseios dos outros. Você pode até perguntar “mas isso não é uma questão de empatia?”, não só. Se conectar com as pessoas com as quais estamos conversando é uma prática humana e também pode ser prejudicial se usada em excesso. Resumindo: é uma capacidade que você pode treinar, e usar o modo de pensar “preciso dar bastante atenção para essa pessoa” é um dos caminhos.

Dificilmente teremos oportunidades que servem a todos que estão nos pedindo algo no produto, mas os “nãos” são oportunidades de evangelização e alinhamento. Sendo assim, ótimos gerentes de produto executam esse trabalho constantemente, mesmo quando estão nos outros modos de ação. Estão atentos as necessidades do outro, mas ao mesmo tempo não se deixam levar por tomar decisões só baseadas na empatia.

Alguns momentos para usar ou treinar a pantufa rosa:

• Passar uma negativa para um cliente ou stakeholder.
• Ouvir atentamente os pedidos de clientes, mesmo os que já sabe que serão negados.
• Praticar seu interesse com algum integrante do time, perguntando mais sobre a vida dele.

Botas de montaria roxa — Quando autoridade é necessária

Para se perguntar:“Usar minha autoridade é o que mais me ajudaria nessa situação?”

Essa bota é perigosa. Ela remete a ideia de altividade e hierarquia. Gerentes de produto que usam essa bota em excesso não são bons gerentes de produto (ou estão em uma empresa que está numa crise de identidade de produto).

Já que eu não quero que ninguém use essa bota desnecessariamente, vou aprofundar um pouco sobre autoridade. Autoridade pode derivar:

1. Da confiança que seu time tem em você:

• Seu conhecimento sobre produto, empresa, cliente e problema.
• Sua capacidade de criar resultados.
• Sua sinceridade, quando você fala algo, as pessoas acreditam.
• Suas atitudes que mostram que tem interesse no melhor para o time e para empresa.

2. Do seu título:

• Sua posição de gerente de produto.

Exemplos de usso dessas duas autoridades
Quanto mais sua autoridade deriva das suas ações com o time, mais bem utilizada é a bota. É muito melhor você estar em condições de dizer:

“Pessoal, temos pouco tempo para tomar uma decisão, queria pedir a compreensão e confiança de vocês com base no nosso histórico”

Do que ter que dizer:

“Pessoal, eu sou o gerente de produtos, essa decisão é minha.”

Não devo usar minha autoridade então?
Você deve usar sua autoridade sempre que necessário. Mas como gerentes de produtos, primeiro precisamos trazer dados, estratégias e racionais. Quando isso fala, o apelo a autoridade pode ser utilizado.

Imagine uma situação onde você tem uma aposta que vai poupar muito tempo da empresa, das pessoas envolvidas, e pode dar bom resultado. Mas a aposta é só sua, outras pessoas são contra. Usar sua autoridade pode criar atrito, mesmo que dê bons resultados, e pode perder apoio das pessoas no futuro. Se a aposta não se pagar, você tem o mesmo problema do atrito, e a confiança no seu trabalho pode cair.

É um recurso e pode ser gasto e conquistado. A quantidade de tolerância desse recurso varia de empresa pra empresa. Mas até nas empresas mais rigidas existe impacto.

Outro momento que como gerente de produtos pode ser importante usar sua autoridade é frente a alguns perfis de clientes. Pelo cliente não conhecer seu trabalho anterior, você também estará pegando emprestada a autoridade da empresa. O que pode custar caro.

Combinando sapatos…

…metaforicamente. Nem toda a ação é 100% pura, quando estamos numa etapa de descoberta, não tem erro em combinar o tênis cinza com a bota marrom. Estamos investigando, mas por vezes vamos ter que agir um passo de cada vez para entender o que vem por aí. Mas as muitas combinações não são para que você fique analisando e pensando muito, e sim pra te ajudar a executar.

Como eu uso um sapato?

Quando é hora de entrar em ação e bateu a dúvida, tente identificar qual é o curso de ação que vai te dar mais resultado, se é um momento de seguir uma rotina, investigar, botar a mão na massa, entrar no modo crise, cuidar e reparar relações, ou ainda, se posicionar como autoridade.

Seu sapato não te define

Por fim, nenhum dos sapatos deve te definir, você não é uma “pessoa bota marrom”. Não é para você se identificar com um deles, é esse tipo de pensamento que te limita. A ideia é que todos temos alguns calçados que usamos mais ou menos, a brincadeira aqui é poder escolher o mais pertinente pra cada momento. E pra amadurecer em produto, vai precisar se habituar em cada um deles.

Não posso deixar de recomendar o livro que inspirou esses insights, que é o próprio Six Action Shoes. Mas também falei bastante de seniorização, se você trabalha em uma área de produto que iria se beneficiar de evolução, além da PM3, confere o Product Fast Track, ou entra em contato pra gente trocar uma ideia!

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