Com o crescimento dos times de produto nas empresas, tenho visto um fenômeno bacana acontecer: muitas pessoas que antes eram Product Managers – contribuidores individuais – estão sendo promovidas para serem líderes de produto (Group Product Managers, Heads de Produto ou mesmo CPOs).
Esse movimento é muito bom para toda comunidade de produto, pois além de dar oportunidade para esses PMs mais seniores, também abrem novas vagas para PMs mais jovens iniciarem suas carreiras. É a típica situação Win-Win onde mais pessoas acabam tendo oportunidades de crescimento.
Porém, existe um ponto que está me preocupando nesse contexto todo, que é a capacitação desses novos líderes de produto em gestão de pessoas.
Isso porque essas pessoas que estão sendo promovidas a cargos de gestão muitas vezes nunca tiveram a oportunidade de serem líderes de times em sua experiência profissional. Com isso, elas chegam despreparadas para essa função e vejo que as empresas não estão dando a devida atenção a esse problema.
Como bons contribuidores individuais que se provaram, esses líderes têm o conhecimento necessário, em teoria, para capacitar tecnicamente os novos PMs que estão chegando e mesmo ajudar na evolução dos demais PMs do time que se reportam para ele.
Assim, o GAP que me preocupa não é o técnico, mas sim toda a parte de desenvolvimento de carreira, direcionamento e geração de resultados para a empresa. Isso se torna ainda mais crítico quando lembramos que liderar um time de ANALISTAS é um desafio bem diferente de liderar um time de GERENTES. A forma de fazer gestão muda razoavelmente de um cenário para o outro.
Nesse artigo vou dar 10 dicas sobre como os novos líderes de produto devem atuar com seus novos times para se tornarem tão bons gestores quanto foram como contribuidores individuais – que é o que de fato é esperado deles a partir de agora, e com isso gerem muito mais resultado.
Vamos lá:
1. A diferença entre liderar analistas e gerentes: controle VS. autonomia alinhada
Antes de tudo, vale explicar o que estou chamando de “analistas” neste artigo: são pessoas que não fazem parte da camada de gestão da empresa e que colocam a mão na massa diretamente, ou seja, tem entregáveis que elas mesmo são as responsáveis por fazer. Exemplos: desenvolvedores, designers, analistas de BI, data scientist, analistas financeiros etc.
Quando você lidera, tem um time formado por pessoas de nível “analista” – e que na área de produto muitas vezes acabam fazendo também um papel mais tático/operacional – você é o responsável, muitas vezes, por direcionar o trabalho que elas terão que fazer em um nível mais micro – especialmente os mais juniores – ajudando a detalhar tarefas e as prioridades da semana e cobrando sua execução conforme os prazos disponíveis. E, claro, você como um bom líder – que lidera pelo exemplo – vai acompanhar a execução e ajudá-las a fazer uma entrega com bom nível técnico, ajudando a desenvolver suas habilidades.
Já quando você lidera um time de gerentes, o seu desafio como líder é fazer com que os times dos seus gerentes tenham uma boa performance. Então você tem que ajudar os seus gerentes a conseguir extrair o melhor dos seus times. Isso não é feito ditando especificamente como o seu gerente precisa entregar o resultado, mas sim estabelecendo objetivos claros de curto, médio e longo prazo, metas ao mesmo tempo desafiadoras, factíveis e limites de orçamento onde os recursos sejam suficientes para o tamanho do desafio que aquele gerente terá pela frente, dando-lhe assim o alinhamento e a autonomia necessária para que ele possa fazer um bom trabalho de gestão da sua própria equipe.
A dica aqui é evitar a armadilha de ditar o “como” seu gerente entregará o resultado – ele pode fazer um caminho diferente do que você faria se estivesse no lugar dele, e está tudo bem – mas você deve lembrar-se de estar próximo no dia a dia para auxiliá-lo com perguntas e mesmo sugestões de como resolver os desafios que vocês terão juntos até chegar no objetivo proposto. Afinal, o sucesso dele como gerente significa o seu sucesso como líder.
2. Tudo começa com construção de confiança entre líder e liderado
Não existe liderança sem construção de confiança. Pode sim existir a relação de chefia e subordinado, mas sabemos que ser líder é algo bem diferente.
Então, é muito importante que você como um novo líder invista tempo na sua relação pessoal com cada membro do seu time. Comece por aqui:
- Entenda o que os motiva: dinheiro? Reconhecimento? Sucesso? Equilíbrio entre vida pessoal e profissional? Desafio?
- Pergunte quais são seus objetivos em termos de crescimento e de futuro no âmbito pessoal e profissional: como ela se vê daqui 1 ano na empresa? E em 5? Quais são seus objetivos de vida? Quais são suas metas pessoais?
- Descubra seus principais receios: o que a desmotiva? O que você como líder não deve fazer? Quais são seus pontos fracos e como ela lida com eles?
- Leve em consideração o que ela gosta de fazer em seu tempo livre: que tipo de série ela gosta de ver? Quais são seus hobbies ? Vocês têm algo em comum que possa usar para se conectar ainda mais?
Ao conversar sobre esses assuntos com seu liderado, você estará mostrando que se importa com a pessoa e terá excelentes informações que o ajudarão a guiar essa pessoa em direção ao sucesso profissional, sem perder de vista os objetivos pessoais – que é a base do porque trabalhamos. Assim, você conhece um pouco mais sobre o mundo dessa pessoa, e por consequência como ela funciona.
E claro que a ideia aqui não é fazer um papo pontual sobre todos esses assuntos e depois não tocar mais no assunto, mas sim ter uma pauta recorrente em cima desses pontos para que vocês possam juntos trabalhar em direção ao sucesso pessoal e profissional do seu liderado.
Isso é muito importante porque as pessoas precisam entender que você, como líder, quer o melhor para elas. Dessa forma, elas passarão a ouvir melhor seus feedbacks, por mais difíceis que sejam. Essa é a base do conceito do livro “Radical Candor”, da excelente Kim Scott, que vale muito a pena ler.
Trabalhando a construção de confiança, você conseguirá extrair todo o potencial do seu time, dando feedbacks diretos quando necessário, que serão entendidos como o melhor caminho para vocês chegarem juntos ao sucesso.
3. Liderando com contexto e não com controle
Ao liderar gerentes, e em especial gerentes de produto, é super importante que você consiga passar bem e constantemente o contexto de negócio e a situação da empresa.
Isso porque quem está um ou mais níveis hierárquicos acima, costuma ter mais informações estratégicas que seus liderados. Assim é fundamental que você tenha uma comunicação constante e aberta sobre para onde a empresa está indo e porquê.
Somente assim os gestores sob sua gestão vão conseguir tomar melhores decisões e estarem alinhados com o que a empresa precisa. Sem falar que também se evita os famosos top-downs, que ninguém gosta de fazer ou de levar. Com o contexto setado, mesmo que seja necessário mudar a estratégia, e por sua vez a tática, o motivo fica claro e o top-down é encarado como uma correção de rota e seu desdobramento é muito mais fácil.
Da mesma forma, é fundamental que você ouça seus liderados para que o contexto deles (e dos seus times) cheguem também para seus pares e superiores. Assim será possível levar em consideração o que está acontecendo na ponta, mais próximo do cliente e da operação, de forma que a liderança possa tomar melhores decisões estratégicas ou faça correções de rota. É seu papel como líder fazer essa comunicação, bottom-up e top-down, fluir bem no dia a dia pois é fundamental que seus liderados se sintam ouvidos.
Não foram poucas as vezes que eu, como PM, levantei algumas bandeiras importantes para meus gestores e foi ótimo ver que o que eu falava era escutado e mesmo que não fosse atacado imediatamente eu tinha um feedback sobre o porquê. E é claro que fica muito mais fácil levantar uma bandeira quando você tem fatos e evidências para mostrar.
Quando você define bem o contexto é preciso colocar muito menos regras e com isso tudo flui muito mais rápido e com menos dor. O excelente livro “ A Regra é não ter Regras” conta como a Netflix conseguiu chegar nesse ponto e que explica muito do sucesso da empresa. Vale a leitura!
4. Entendendo os motivadores individuais do seu time
Ter um time diverso é super importante hoje em dia, afinal de contas, poder contar com diferentes pontos de vista dado as diferenças em termos de gênero, classe social e cultura ajuda muito a cobrir pontos de vista que muitas vezes não temos visibilidade por conta do chamado filtro da bolha ou efeito bolha.
E isso por si só, já faz com que os líderes tenham que lidar com diferentes formas de pensar, de se comunicar e de motivar. Mas mesmo em times menos diversos, os motivadores individuais de cada pessoa podem mudar bastante, devido ao momento de vida de cada um, valores individuais ou mesmo educação recebida.
Por isso entender o que motiva cada indivíduo acaba sendo muito importante para manter os talentos do seu time.
Para fazer isso bem, é preciso entender o que são motivadores extrínsecos e intrínsecos.
Motivação extrínseca no mundo corporativo incluem o salário, bônus por performance, bônus anual, comissões, premiações e até mesmo o cargo. Subir a pirâmide organizacional é um exemplo de atividade competitiva e que pode ter fatores de motivação extrínseca atrelados. Podemos dizer que praticamente tudo que não é gerado pela atividade em si é um motivador extrínseco. Incluindo as almofadas coloridas e o videogame no seu escritório. Isso é cool, mas continua sendo extrínseco.
Já quando falamos de motivação intrínseca, e que é a mais importante para os chamados knowledge worker ou seja, o pessoal que usa o conhecimento para gerar valor – basicamente todo mundo que trabalha com tecnologia – está ligada aos interesses individuais e que podem ser alterados apenas por escolha da pessoa. Geralmente, a motivação interna está associada a metas, objetivos e projetos pessoais que estimulam o indivíduo a acordar todos os dias, enfrentar o trânsito e se dedicar a horas intensas de trabalho. Isso tem muito a ver com a autonomia sobre o próprio trabalho, ter maestria da sua área de conhecimento e o propósito de trabalhar em algo que realmente vai gerar um impacto positivo no mundo.
Por isso, conhecer bem seus liderados é fundamental para conseguir mantê-los motivados usando os desafios e as recompensas corretas para cada um deles. Um bônus por produtividade funcionará bem para um tipo de pessoa, enquanto uma viagem (ou um salto de paraquedas) funciona melhor para outra. Uma ferramenta útil para mapear os perfis de seu time é o teste DISC ou mesmo a topologia de Myers Briggs.
Se você quer conhecer mais sobre esse tema, dê uma olhada no livro Drive: What Motivate Us, de Daniel Pink, ou acesse o vídeo no YouTube para conferir um resumo.
5. Dando feedbacks sinceros e pontuais
Não são raros os casos de pessoas que trabalham meses sem receber nenhum tipo de feedback. Nem positivo, nem negativo. E isso é péssimo, afinal de contas se você não sabe se está fazendo alguma coisa errada ou boa, onde você deveria focar seus esforços ? E aí vem a surpresa na avaliação anual de performance onde tudo que aconteceu no ano vem a tona e é muitas vezes usado para não dar um aumento ou uma promoção, gerando uma sensação muito ruim tanto para quem dá o feedback quanto para quem recebe.
Para evitar que esse tipo de situação ocorra uma boa prática é que você dê os feedbacks assim que o fato ocorreu e de preferência usando o formato SCI ou seja, situação, comportamento, impacto:
No primeiro momento, ao levar o feedback, é importante que o colaborador saiba e reconheça qual é a situação. Assim, explique todo o acontecido, dando detalhes de como, onde e quando ocorreu.
Na etapa seguinte, você deve descrever o comportamento do colaborador na situação mencionada. É importante fazer o mínimo de julgamentos possíveis e descrever apenas o que você presenciou, já que fofocas podem retirar a credibilidade de sua fala.
Por último, é preciso demonstrar o impacto gerado a partir do comportamento do colaborador. Deixe claro que essa é a sua percepção, assim, o discurso ficará mais justo e não demonstrará um julgamento ofensivo.
Um exemplo disso seria algo como “durante a reunião do All Hands (situação), você fez perguntas muito boas (comportamento) e com isso gerou reflexão da nossa estratégia de curto prazo. Continue assim! (impacto).”
Assim a pessoa entende exatamente quando e como aconteceu e o impacto que foi gerado.
Eu gosto sempre de dar o feedback o mais rápido possível, sendo ele positivo ou negativo, sempre tomando o cuidado de parabenizar em público e criticar no privado. Dessa forma valorizamos o bom trabalho e não expomos o ser humano quando é necessário um puxão de orelha.
E um horário bastante adequado para esses feedbacks mais difíceis são os 1:1s (ou one to one). Além de ser o melhor momento para construir confiança com seu liderado, ele é privado e com isso deixa espaço para você e seu liderado trabalharem os feedbacks e montarem planos de ação para melhorar ou reforçar as ações positivas. Então utilize bem essa ferramenta a favor da sua gestão!
E, claro, além de acompanhar os pontos de melhoria e as missões que você pediu a ele, dado os acontecimentos que conversaram no 1:1, não esqueça de cumprir o seu lado dos combinados também, seja retirando impedimentos, seja promovendo treinamentos ou mesmo o ajudando em tarefas do dia-a-dia. Agindo dessa forma você estará de fato ajudando em sua evolução como profissional e construindo de fato uma relação de confiança, que ajudará muito vocês dois.
6. A importância da Ladder, da análise de GAP e do PDI
Uma das dores mais comuns em termos de gestão que apareceram na maioria das empresas pelas quais passei é a falta de um norte claro para os profissionais poderem seguir e continuar evoluindo na carreira.
Para ajudar nessa difícil missão uma ferramenta essencial é a Progression Ladder (ou Trilha de progressão de carreira). É por meio dela que a empresa e o profissional alinham as expectativas do que é esperado dado o cargo e o nível de cada pessoa.
Como exemplo de Ladder, o Get Ninjas fez um trabalho bem legal e a colocou de forma pública, que você pode até mesmo clonar no Github e usar na sua empresa. Vale a pena conferir, com a ressalva que existem responsabilidades diferentes em cada empresa dado o momento da empresa, seus valores e desafios, então a idéia é trabalhar com a liderança e com o time envolvido para criar uma progressão que se adeque a sua realidade.
Com base na Ladder, fica mais fácil fazer uma análise de GAP de competências, que mostram quais os principais pontos que o profissional deveria trabalhar para atingir o próximo nível na progressão. E então é montado um PDI (ou plano de desenvolvimento individual) para que a pessoa possa seguir.
É muito importante que a criação do PDI seja puxada pela própria pessoa (afinal o interesse de melhorar tem que partir dela) e aí seja ajustado com o gestor. Uma melhor prática para PDIs é ter os objetivos, entregáveis e time box claros para que a pessoa possa trabalhar e evoluir. Dessa forma minimizamos o risco que os objetivos de desenvolvimento das pessoas sejam despriorizados frente a outras prioridades do negócio.
Algumas empresas (como o Google) optam por deixar os PDIs públicos para toda a empresa, assim as pessoas podem colaborar com objetivos em comum ou mesmo apoiar uns aos outros no seu desenvolvimento.
Para quem quiser saber mais sobre análise de GAP e PDI e avaliação de Product Managers e Tech Leads em geral, o Marty Cagan escreveu um excelente artigo que vale muito a pena a leitura.
7. Definindo entregáveis, critérios de sucesso e metas
Alinhar expectativas entre líder, liderado e a empresa é um dos elementos chave para poder fazer uma gestão. E ajuda muito ter entregáveis claros com timebox, critérios de sucesso bem definidos e metas factíveis de serem alcançadas é algo que ajuda muito nessa questão.
Entregáveis claros ajuda a pessoa a ter foco e saber no que ela tem que trabalhar; Critérios de sucesso alinham expectativas sobre o que deve conter nesse trabalho de forma a ajudar a direcionar os esforços; e metas claras ajudam a saber o que é esperado como resultado do esforço que ela fará. Claro que a ideia aqui não é fazer microgestão, mas sim, deixar claro o que é esperado dela. Por isso evite estabelecer COMO ela deva executar as atividades e foque no resultado esperado.
Algo bem importante que gosto de ressaltar é que ter um timebox de entrega bem definido e realista é fundamental. Dessa forma a pessoa sabe o que é esperado dela e quando ela tem que entregar os resultados esperados. Mas é fundamental que esses prazos venham da pessoa, pois assim o comprometimento com a entrega aumenta muito, afinal foi ela quem definiu o deadline. Claro que você como líder pode – e deve – ajudar a definir esses prazo, dando contexto, fazendo perguntas e mesmo provocando (no bom sentido! rs) a pessoa que você lidera, mas a palavra final deve ser dela.
Outro ponto crítico é definir os entregáveis, critérios de sucesso e as metas de forma que gere um pouco de desconforto mas que ainda assim sejam factíveis. Setar metas muito ambiciosas é uma faca de dois gumes pois pode ajudar a pensar fora da caixa e gerar mais esforço, mas também pode simplesmente desmotivar o time e gerar muita frustração. Esse artigo é bem bacana e fala sobre isso. Então o que é o ideal, ainda mais no começo de uma gestão, é deixar que a pessoa consiga atingir os objetivos esperados e aos poucos ir subindo a barra.
Eu gosto de trabalhar assim desde o onboarding da pessoa onde alinhamos um roadmap de atividades, entregas e resultados esperados desde primeiros 3 meses da pessoa na empresa (obviamente pensando muito em como ela vai conhecer os produtos e serviços da empresa, conhecer as pessoas e ajudá-la a ter uma primeira boa entrega para garantir buy-in na nova empresa) e depois vamos alimentando esse documento de forma contínua para continuar evoluindo e melhorando. Uma abordagem que eu gosto bastante de usar é o Check-in Mensal, que o Marcell Almeida explica nesse post, para fazer essa revisão e ir setando novos objetivos se necessário. O bacana que isso vai te ajudar também a fazer uma boa análise de GAP e ir criando o PDI da pessoa, como explicado no item anterior.
8. Coletando feedbacks de pares e liderados.
Você como líder, terá muito provavelmente, mais de um liderado. Na verdade, o ideal é que você tenha de 5 até 9 liderados (mais do que isso é uma péssima ideia, pois ultrapassa os limites da memória de trabalho segundo George Miller, no seu estudo sobre o mágico número 7 e a regra do two pizza team do Jeff Bezos).
E pelo trabalho estratégico que os líderes de Produto têm que ter tempo para fazer (e que envolve bastante tempo pensando e analisando dados e necessidades do negócio e do usuário) eu tenho cada vez mais defendido para que esse limite se mantenha bem mais próximo de 5 do que de 9.
Mas, mesmo com 5 ou 6 liderados, realmente será muito difícil acompanhar bem todo mundo, o tempo todo. Então, é aqui que entra uma dica bem legal: coletar frequentemente feedback dos pares do seu liderado. Eles estarão bem próximos e no dia a dia e terão contexto para poder te passar evidências de pontos de melhoria a serem trabalhados ou vitórias que estão sendo alcançadas. Minha sugestão é marcar 1:1 com eles uma vez ao mês (de preferência antes da reunião de check-in mensal) para coletar esses feedbacks e aí trazer os pontos relevantes para o seu liderado.
Da mesma forma traz muitos insights falar diretamente com os liderados do seus gerentes para entender dores, necessidades e, claro, pontos positivos também. Existe uma reunião chamada Skip-Level meeting, onde você pula um nível (daí o skip-level) e fala diretamente com os liderados do seu liderado. Ela é uma técnica muito boa para você entender o que está indo bem e o que não está de forma que você possa fazer a informação fluir mais fácil pela organização e também ajudar seu reporte direto em pontos que ele pode não ter visibilidade.
Mas aqui cabe um alerta: você tem que definir bem o contexto para quem participará da reunião e também avisar seu liderado que fará essas reuniões para ajudá-lo a ter uma visão de pontos cegos que ele possa ter, caso contrário pode soar como um caça as bruxas e mesmo seu liderado achar que o emprego dele está em risco. E aí toda a confiança que foi construída até agora pode ser perdida e não é isso que queremos.
Se bem utilizados, os feedbacks de pares e liderados são uma ferramenta de gestão excelente, que dará muita visibilidade tanto para você quanto para seu report direto do que está indo bem e do que pode melhorar e aí, vocês podem, juntos, comemorar os bons resultados (até mesmo compartilhando o sucesso com os demais líderes ou pares) e criar um plano de ação para dar o próximo passo na evolução profissional do seu pupilo.
9. Quando (e como!) promover ou desligar
Um dos trabalhos mais importantes de todo líder é saber quando é a hora certa de dar um mérito pelo bom trabalho, de promover para um próximo nível na ladder ou, quando necessário, desligar alguém. E esse trabalho deve ser constante, não devendo aguardar apenas as performance reviews, que normalmente são anuais ou semestrais.
Quando falamos de Product Management, pensando em mérito e promoção, além das skills (hard e soft) que são esperados para o próximo nível na Ladder, não podemos deixar de analisar o impacto gerado pela pessoa que ocupa o cargo de product manager. Está dentro do core do papel gerar resultado para a empresa (ou seja, conseguir melhorar métricas do produto e do negócio) por meio de resolução de problemas usando como base o conhecimento do usuário de forma a resolver suas dores e necessidades sem deixar de explorar oportunidades para o negócio.
Eu gosto muito da abordagem do Escopo vs Impacto, que o Alexandre Spengler aborda nesse artigo. Ou seja: quanto mais o profissional de produto sobe na carreira, mais ele ganha escopo e mais deve gerar impacto para o negócio.
Mas claro que devemos sempre analisar o cenário com uma pitada de sal, afinal de contas, sabemos que a pessoa que é product manager depende de diversos fatores para poder gerar resultado: o time que ela atua (e a senioridade desses profissionais), o desafio de negócio que ela está inserida, as prioridades da empresa dentre outras
Então, é sempre bom levar em consideração esses fatores e reconhecer um bom trabalho mesmo quando o resultado não aconteceu como todos gostaríamos, apesar dos esforços desprendidos. Isso deve ser exceção e não regra, mas é bom lembrar disso.
É sempre muito bom promover ou dar mérito para alguém pois isso indica que a pessoa está evoluindo e sua gestão está no caminho certo. Mas não podemos deixar de lado outro papel muito importante do líder: desligar pessoas.
Demitir alguém é algo que nenhum líder gosta de fazer, mas, muitas vezes é o melhor caminho para a empresa e para o próprio profissional. A demissão é um momento de reflexão para todo profissional e para seu líder também, afinal de contas, sua missão como líder é ajudar seu liderado a evoluir. Se você não conseguiu fazer isso você também falhou.
Para evitar que seu liderado seja pego de surpresa é fundamental que você vá dando feedbacks claros sobre sua performance, sobre o que não está funcionando e sobre o que é esperado dele em curto e médio prazo para reverter a situação. É bem importante que você monte com seu liderado um plano de ação para ajudá-lo a recuperar sua performance ou comportamento. Sem essa conversa franca e difícil você não estará sendo justo e fazendo um mau trabalho como líder.
Claro que existe exceção a essa regra: quando o comportamento da pessoa é inaceitável e foge muito dos valores e da cultura da empresa ou algo grave ou fora da lei é descoberto, você não deve pensar duas vezes: converse com sua Business Partner, procure o RH e decidam rápido o que fazer. Afinal de contas, a cultura é formada por aquilo que a gente permite, como já diz Ben Horowitz no seu livro “What you do is what you are”. Não deixe que essas pessoas afetem o clima e a cultura da sua empresa.
E se realmente for o caso de desligar alguém, faça isso da maneira mais respeitosa possível, mas sem dar muitas explicações e feedbacks nessa conversa final pois a pessoa já deveria estar a par que ela não está indo bem.
Finalmente, vale lembrar que tanto para os casos de promoção, mérito ou demissão ter evidências dos sucessos ou dos problemas é algo fundamental para todo o processo de avaliação de performance e uma ótima forma de concretizar os feedbacks que passamos aos nossos liderados.
10. A importância das cerimônias de área
Para poder formar um time funcional é importante que você, como gestor, determine quais ritos e cerimônias você terá com seus liderados.
É bem comum que a área de Produto tenha objetivos por cumprir (como por exemplo, adotar uma ferramenta comum de analytics ou melhorar a forma como as pesquisas são consumidas) e é também por meio dessas cerimônias que essas iniciativas vão sendo desdobradas.
Além disso, outro ponto fundamental é ter uma boa comunicação com a empresa para contar sobre as novidades dos produtos, descobertas, aprendizados e resultados que estão sendo alcançados.
Ter fóruns com objetivos específicos para cada um desses fins ajuda muito.
Alguns exemplos:
- A cerimônia de All Hands é excelente para mostrar para a empresa toda os progressos e resultados alcançados mais relevantes ou então comunicar uma mudança de estratégia que pode impactar outras áreas.
- Ter um email quinzenal contanto no que os times estão trabalhando e quais serão as próximas releases que serão feitas para que o atendimento, comercial e o marketing se preparem.
- Uma reunião semanal de área onde todos os PMs da tribo são informados das novidades (vagas em aberto, novas contratações, novidades da liderança da empresa, etc) e também falam sobre os problemas e alinham estratégias para diminuir dependências.
- Uma PM critique que pode ser chamada a qualquer momento, onde são levados para discussão e crítica as próximas iniciativas que serão trabalhadas para o time, de forma a deixar o trabalho do PM mais sólido.
- Uma reunião mensal com tecnologia onde são mostradas as principais inovações e aprendizado do mês para promover a troca de conhecimento.
E assim por diante. Se você quiser ler mais sobre o assunto, dê uma olhada nesse artigo.
Conseguindo montar uma boa estratégia de cerimônias e, se possível, já se aproveitando das existentes (para evitar sobrecarregar ainda mais as agendas) você conseguirá liderar muito melhor sua tribo ou mesmo a área de produto como um todo.
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Ufa! Depois dessas dicas todas ficou fácil, não é ?
Claro que não! A gestão de pessoas é algo que para ser bem feita demanda muita energia, tempo, foco e que muitas vezes fica em segundo plano devido a todo o restante que está sempre acontecendo na empresa.
Mas se você, como líder, não investir tempo em se tornar um melhor gestor e ajudar o seu time a se aprimorar, você não estará atingindo ao menos parte do resultado que a empresa espera de você que é ter um time de alta performance.
Espero que essas dicas e referências tenham ajudado você, novo líder de produto, a entender que o seu resultado agora depende do sucesso do seu time e que para atingir isso você precisa desenvolver as pessoas que trabalham contigo.
Então, para fechar quero deixar uma frase forte que eu gosto muito para a sua reflexão novo líder de produto:
Você é tão bom líder quanto o pior profissional do seu time.
Pense nisso 🙂
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