Os mercados de tecnologia andam cada vez mais competitivos. Temos inúmeras soluções para resolver um mesmo problema.
Em alguns casos, escolher se torna o problema dos clientes, e engajá-los e retê-los se tornam os desafios das empresas. Esse foi um dos motivos que me levaram a estudar comportamento, tomada de decisão e psicologia aplicada.
Com tanto produto bom e com precificação competitiva no mercado, acredito de verdade que tecnologia (facilmente copiável) não diferencia nem gera valor por si só. Entender o que se passa na cabeça das pessoas e construir em cima disso, sim.
Mas como exatamente seria construir levando em conta o que se passa na cabeça das pessoas?
A Kristen Berman é minha professora no curso de Behavioral Design do Irrational Labs, laboratório que ela cofundou com Dan Ariely e que foi responsável por montar as nudge units do Google e Uber, dentre outras gigantes de tecnologia. Ela defende que é hora de o Gerente de Produto dar lugar ao Behavioral Product Manager.
Kristen escreveu um artigo super esclarecedor listando as diferenças de postura entre as duas funções. Fiquei muito feliz quando ela me autorizou a traduzir para o português e compartilhar com vocês.
Kristen também cofundou o Common Cents Lab, laboratório de pesquisa comportamental da Universidade de Duke. Antes de se tornar uma behavioral scientist, ela atuou como Product Manager por seis anos na Intuit e na Lytro.
Daqui pra baixo, o crédito deste artigo é todo da Kristen 😉
Um Product Manager (PM) tradicional geralmente tem um instinto aguçado para o comportamento humano. No entanto, um Behavioral Product Manager (BPM) aprendeu a incorporar a ciência do comportamento humano de maneira mais rigorosa do que apenas confiando em seus instintos.
Este artigo — que acena com o artigo seminal de Ben Horowitz (Confira um resumo sobre isso em Bom gerente de produto / Mau gerente de produto) — apresenta a ideia do papel de um BPM: um PM que integra conhecimento e métodos das ciências comportamentais no design do produto — e discute as características dos BPMs comparados aos PMs tradicionais.
1. Um BPM aplica princípios básicos do comportamento humano ao produto
Um Behavioral Product Manager…
- …entende que humanos têm irracionalidades sistemáticas. Ele busca entender essas irracionalidades e construir em cima delas.
- …sabe que as preferências de seus usuários não são fixas, e que eles fazem escolhas diferentes dependendo do design e do contexto de uma experiência.
- …não receia ser paternalista. Um BPM entende que dar aos usuários todas as escolhas e informações possíveis pode ser exaustivo, em vez de positivo. Ele sabe que seu trabalho é tornar as decisões mais fáceis, e isso às vezes significa fazer as escolhas levando em conta o que é mais interessante para o usuário. Afinal, um bom BPM tem razões para acreditar que o comportamento que ele está encorajando melhora o bem-estar de seus clientes.
- …sabe que um usuário faz escolhas diferentes dependendo se está decidindo para o “eu de hoje” ou para o “eu futuro”.
- …entende que formação de hábito é algo extremamente difícil. Ele sabe que é muito mais fácil que o usuário tome uma decisão única (one-time decision) que automatize o uso e a extração de valor do produto do que tentar inserir o produto na vida do usuário diariamente e pedir que ele logue ou realize alguma nova ação todo dia.
- …é capaz de comunicar, educar e traduzir insights das ciências comportamentais (behavioral science) de forma efetiva para os times de engenharia e design. Um BPM garante que cada pessoa no time está ligada nos pequenos detalhes de uma experiência e conversem umas com as outras sobre insights comportamentais a fim de justificar decisões de produto e design, sejam elas grandes ou pequenas. Existe um “idioma” compartilhado entre todos, um idioma que é focado nos detalhes.
Enquanto um Product Manager tradicional…
- …constrói o produto levando em conta uma persona ou o comportamento de um cliente ideal, em vez do comportamento do usuário de fato.
- …inunda o usuário com informações ou funcionalidades, sem qualquer assistência ou ajuda, porque ele acredita que o usuário tem tempo e conhecimento suficientes e gosta de tomar decisões por conta própria. Ele assume que o usuário prioriza o produto tanto quanto ele, o PM.
- …não leva em conta o poder do enquadramento (framing) e do contexto para direcionar a mudança de comportamento. Ele não reconhece que as pessoas têm dificuldades para fazer escolhas que gerem benefícios para elas mesmas no longo prazo.
- …não interioriza completamente o poder que pode exercer sobre o usuário, olhando este apenas como um motor para entregar as métricas de produto.
2. Um BPM foca em mudança de comportamento
Um Behavioral Product Manager…
- …é linha dura na hora de identificar e priorizar um comportamento-chave (key behavior) — a ação desconfortavelmente específica que ele quer que o usuário faça (ao contrário de uma ação genérica como “logar”). Por exemplo, se você está construindo uma plataforma de ensino online, um BPM definiria o comportamento-chave ideal de forma concreta, como “Adicionar as aulas do curso ao calendário, logo após concluir o cadastro do curso” ou “Chegar ao minuto 30 ou 40 em sua primeira aula online”.
- …faz com que todas as pessoas da equipe tragam informações e concordem com esse comportamento-chave específico, trabalhando para garantir que todos usem ativamente o comportamento-chave para direcionar suas prioridades. Um BPM formula um plano de pesquisa sobre esse comportamento-chave, tem um acompanhamento adequado de dados e métricas relacionadas e está aberto para mudar o comportamento-chave quando ele para de entregar o crescimento esperado para o negócio.
Enquanto um Product Manager tradicional…
- …foca em indicadores genéricos e de curto prazo do produto em vez de comportamentos. Eles valorizam a ação de logar*, ou o tempo gasto no produto, e não o que as pessoas fazem quando logam. Por exemplo, é comum ouvir um PM tradicional dizer que quer que o usuário acesse seu dashboard. Ele valoriza que o usuário seja exposto à informação, em vez de valorizar que o usuário tome uma atitude levando em conta a informação.
- …formula um comportamento-chave que é amplo e genérico, em vez de desconfortavelmente específico. Um PM tradicional diria algo como ”Ajudar o usuário a terminar o curso online” ou “Queremos que ele experimente cursos diferentes”. Para você facilmente descobrir se o comportamento é muito amplo, basta perguntar a cada pessoa do time o que ela acha que é o comportamento-chave. Se cada um diz uma coisa diferente, você já sabe.
*Já critiquei muitas vezes o comportamento de “logar” e vou continuar criticando. Por quê? “Logar” no seu produto não tem nenhum significado inerente. Não significa que o usuário conseguiu perceber valor. Não significa que ele vai te pagar por isso. Na verdade, pode ser um sial de que seu produto não está trazendo valor positivo para o cliente. Se o usuário tem que voltar todo dia, você ajudou ele a economizar tempo? Você ajudou ele a se preocupar menos? Pense que você é a Conta Azul ou Guiabolso (NT: no original, Quickbooks Online ou Mint). Você não está ajudando as pessoas se elas precisam logar todo dia para conferir o sistema de contabilidade corporativo ou suas finanças pessoais. Se a empresa mede os logins, será incentivada a construir funcionalidades que fazem as pessoas logar, em vez de outras que melhorem a gestão financeira. É por isso que é crítico mensurar e portanto incentivar um comportamento que de fato representa um valor positivo percebido pelo usuário.
3. Um BPM revisa estudos realizados antes
Um Behavioral Product Manager…
- …admite que ele não é a primeira pessoa a identificar um insight de um cliente ou uma oportunidade de produto. Ao investigar um problema, ele não começa propondo fazer uma pesquisa ou criar uma nova funcionalidade. Ele primeiro vai fazer uma busca em estudos de caso e na literatura acadêmica para não reinventar a roda.
- …questiona sua própria intuição sobre o problema e a solução — bem como a intuição do time. Quando alguém diz “nós já tentamos isso e não funcionou”, o BPM pede para ver os dados que comprovam isso. Ele não vai recorrer às suas experiências pessoais como justificativa para pedir uma funcionalidade.
- …participa de entrevistas com clientes e grupos focais, mas se mantém cético de que as atitudes, crenças e percepções das pessoas se traduzirão em comportamento de fato. Um bom PM está sempre pensando sobre o dilema “falar/fazer”.
Enquanto um Product Manager tradicional…
- …não usa insights baseados em dados para direcionar sua agenda de pesquisa ou priorização no produto.
- …não faz uma revisão de literatura antes de começar a escrever os requisitos do produto. Um PM tradicional deixa que novas pesquisas qualitativas definam a priorização do roadmap.
4. Um BPM leva os dados e testes muito a sério
Um Behavioral Product Manager…
- …prioriza a infraestrutura de logs e testes — ferramentas para entendimento — em relação a novas funcionalidades. Na verdade, um BPM estaria mais propenso a adiar um lançamento para em vez disso implementar um sistema de testes.
- …promove uma cultura no time que é impiedosamente meticulosa em relação à integridade dos dados, metodologia de testes e rastreamento das ações do usuário no produto.
- …tem um processo de quality assurance (QA) que é seguido rigorosamente. Um BPM nunca lança uma funcionalidade sem primeiro testar se a coleta dos dados funciona como especificado.
Enquanto um Product Manager tradicional…
- …adia a construção de estruturas e recursos de teste para a funcionalidade principal. Ele faz referência à própria experiência, ou a experiência de colegas, como prova de que vale a pena priorizar uma nova funcionalidade ou ideia. Um PM tradicional se surpreende quando o log não funciona, ou quando o resultado-chave não pode ser mensurado, sem que para isso seja necessário mais trabalho dos engenheiros.
5. Um BMP é rigoroso com experimentação
Um Behavioral Product Manager…
- …sabe que é difícil mudar comportamentos. Por isso mesmo, ele busca provar que uma funcionalidade ou alteração irá gerar os resultados esperados. A experimentação é uma religião para o BPM.
- …usa experimentação para entender por que algo funciona ou não funciona, o que dá a ele confiança para construir um roadmap para o longo prazo e uma estratégia que parte dos resultados.
- …é impassível com o grupo de controle em experimentos. Uma vez que decide investir recursos valiosos pra conduzir um experimento, ele não irá compremeter o design do experimento. Um BPM insiste que o controle deve isolar a variável principal, mesmo que isso prejudique a experiência do cliente. Ele entende que está fazendo um trade-off que envolve um pequeno número dos clientes atuais, em troca de uma experiência melhor para futuros clientes.
- …garante a atribuição aleatória e evita a auto-seleção. Todos no experimento devem ter a mesma probabilidade de cair no controle. Se necessário, ele pede ao time de dados que verifique duas ou três vezes a randomização, para garantir que ela seja realmente aleatória.
- …documenta as condições do experimento para que os designers e engenheiros compreendam a pergunta e a hipótese principal.
- …torna pública a hipótese da equipe sobre qual versão vencerá, suas suposições sobre o tamanho da amostra, conversão, tamanho do efeito e por quanto tempo o experimento irá rodar. Um BPM solicita ao time de dados que publique seu plano de análise de dados antes que um experimento seja iniciado.
- …compila e divulga tanto os experimentos bem-sucedidos quanto os que falharam, para que o restante da empresa possa aprender com o investimento feito. Um BPM acredita em relatórios sistemáticos de resultados e não tem receio de contar a todos as lições aprendidas com as “falhas”.
Enquanto um Product Manager tradicional…
- …não leva em conta a diferença entre correlação e causalidade. Com frequência, ele se sente confortável ao atribuir causalidade a alterações em funcionalidades (“a nova funcionalidade funcionou devido ao design”), quando não havia experimento controlado para mostrar isso.
- …compromete o controle experimental em favor de resultados comerciais de curto prazo. Eles mantêm um teste em execução até atingir a significância estatística, em vez de declarar um tamanho-alvo para a amostra.
- …não alinha as condições do experimento e o detalhamento da hipótese com o time de designers e engenheiros. Isso resulta em várias revisões e reuniões (e possivelmente no ressentimento futuro do time com os experimentos, dado o tempo que leva para acontecer).
- …não comemora um resultado nulo e o fato de estar economizando o dinheiro da empresa ao não investir demais em uma funcionalidade que se mostrou ineficaz.
Quer saber mais sobre Cultura de Experimentos?
Então, assista à PM3 Lives do Will Sertório, Product Design Manager da Revelo e também um dos instrutores do curso de Product Discovery da PM3. Aprenda o que são experimentos e qual a importância deles para impactar os indicadores do seu produto. Inscreva-se grátis agora.
6. Um BPM avalia barreiras e benefícios religiosamente
Um Behavioral Product Manager…
- …constrói um mapa comportamental (behavioral map) de todas as decisões que o usuário em potencial e o atual devem tomar para chegar até o comportamento-chave. O mapa amplia cada etapa e cada detalhe de todo o processo. Um BPM usa seu mapa detalhado para obter uma visão compartilhada do problema e priorizar as oportunidades de produto e funcionalidades.
- …documenta meticulosamente as barreiras que um usuário enfrenta atualmente. Eles fazem isso com uma combinação de observação, mapa comportamental e dados. Eles constantemente perguntam ao time que barreiras podem remover e quais benefícios podem ampliar. Eles estão profundamente preocupados com pequenos atritos no processo, e os removem sem dó.
- …instila em seus designers uma estética inabalável para a simplicidade e a facilidade. Ele pede que os designers justifiquem cada etapa adicional, escolha e decisão que um usuário deve tomar.
- …constrói e articula benefícios poderosos que aumentam a motivação de um usuário para superar obstáculos. Eles priorizam funcionalidades que agregam benefícios imediatos, concretos e hedônicos ao uso de seus produtos, desde que elas também tragam valor a longo prazo para o cliente.
- …não deixa o copy para o final. Ele entende o papel do copy para direcionar o mindset e enquadramento (framing). O produto deve trabalhar lado a lado com o copy.
Enquanto um Product Manager tradicional…
- …cria personas arbitrárias como “a mãe que gosta de futebol” e segmentos demográficos, em vez do mindset. Um PM ruim não promove um processo de mapeamento comportamental com a equipe. Ele fala sobre mudar atitudes e crenças, em vez de mudar os detalhes do ambiente em que alguém toma uma decisão.
- …não vasculha a criação dos designers ao fazer a revisão. Ele leva em conta a estética, mas não pede ao designer que defenda o copy, os elementos visuais ou o enquadramento dos benefícios no design. Um PM fraco não se importa se sua equipe está preocupada com os detalhes.
7. Um BPM usa seu poder para o bem, e não para o mal
Um Behavioral Product Manager…
- …usa seu poder para agregar valor positivo à vida de seus clientes. Parece algo simples, mas na prática pode ser controverso.
- …trabalha para mudar o comportamento de seus usuários, a fim de cumprir a missão da empresa para o bem-estar do cliente (supondo que a missão seja positiva… Não se aplica às empresas de tabaco).
- …não manipular a irracionalidade da mente humana para extrair mais dinheiro dos clientes entregando menos valor.
- …diferencia o valor de curto e longo prazo. Por exemplo, se a Zynga (desenvolvedora de games) conseguiu me fazer jogar cinco horas por dia, ela pode ter me fornecido um valor de curto prazo (caso contrário, eu não continuaria jogando). Mas ela podem não estar entregando valor a longo prazo. Humanos agem de maneira diferente ao tomar decisões a curto prazo/hoje e a longo prazo/amanhã. Por esse motivo, um bom BPM mede o impacto a longo prazo do excesso de horas com games, e se isso corresponde ao bem-estar de seus usuários.
Enquanto um Product Manager tradicional…
- …consistentemente prioriza métricas de crescimento de curto prazo. Um PM fraco usa seu poder para tirar dinheiro e tempo de seus usuários, sem preocupação ou priorização da entrega de valor positivo. Ele usa seus poderes para o mal.
E então, estamos caminhando na direção certa?
Agora de volta ao pensamento da Isa!
Eu concordo com tudo que o artigo diz?
É claro que a visão da Kristen é super rigorosa e crítica, e acho importante que seja assim mesmo, afinal ela está evangelizando em cima de uma causa que ainda precisa ser muito espalhada até se tornar o padrão.
Apesar da construção proposital dessa dicotomia entre o que ela chama de Behavioral Product Manager e o “traditional” Product Manager, escolas sérias como a Cursos PM3, com seu curso online de product manager, já trazem em seus programas a robustez do trabalho que Kristen atribui ao BPM.
E aí, será que o Behavioral Product Manager pega?
Se os PMs passarem a olhar com mais rigor, interesse, curiosidade (e paixão também) para os elementos que podem explicar o comportamento humano, acho que já temos um bom começo.
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