Este artigo é uma tradução livre deste post original do blog da Product Marketing Alliance (PMA). Por ser um conteúdo de altíssimo valor, achamos que seria uma boa ideia traduzi-lo para ajudar a comunidade brasileira de Produto a evoluir. Vamos lá!
Neste artigo, discutirei como conduzir a estratégia da empresa com marketing de produto, explicando como as equipes de PMM podem ajudar a definir e guiar a estratégia geral e as iniciativas chaves, se envolver nas decisões sobre construção, compra e parcerias e impulsionar preços e pacotes para alcançar crescimento e lucratividade.
Sou Chris Mills, VP de Marketing de Produto da SalesLoft e, neste artigo, vou falar sobre como alavancar a estratégia da empresa com o marketing de produto.
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Uma introdução
Passei a maior parte da minha carreira trabalhando em softwares SaaS, assumindo diferentes funções em gerenciamento de produto, marketing de produto e liderança estratégica.
Além de muito tempo lançando novos produtos, categorias de produtos e trabalhando em estreita colaboração com meus colegas do time de vendas, para impulsionar a estratégia de go-to-market e growth.
SalesLoft
A SalesLoft, para quem não a conhece, é uma empresa de software para vendedores com o objetivo de ajudá-los a construir um pipeline, gerenciar negócios e se engajar com os clientes, ao longo de todo o ciclo de vida da receita.
Somos uma empresa de capital de risco com sede em Atlanta e escritórios em São Francisco, Nova York, Indianápolis, Londres e Guadalajara.
Temos cerca de 2.600 clientes e 70.000 vendedores em nossa plataforma. Todos os dias, nós ajudamos cerca de 1,2 milhão de vendedores em suas interações com os seus clientes.
Estratégia
Como profissionais de marketing, passamos muito tempo impulsionando o lançamento de produtos, construindo planos GTM e de campanhas. Mas, sem uma estratégia-guia, podemos até correr o dia inteiro, mas não chegaremos a lugar nenhum.
Por estar na interseção entre produto, vendas e o restante do marketing, o marketing de produto tem uma responsabilidade chave que é a de informar e impulsionar a empresa com uma sólida estratégia de go-to-market.
Mas antes de chegar na estratégia, nós precisamos fazer uma análise aprofundada e assim tirar o máximo proveito.
Dimensione e priorize mercados
Como não é possível atender todos os mercados, é preciso escolher apenas um ou alguns para focar.
No livro “Crossing the Chasm”, o autor Geoffrey Moore fala sobre um framework para avaliar diferentes mercados, com base na atratividade dele, a capacidade atual (e/ou futura da empresa) de executar naquele mercado e, claro, o tamanho de cada um deles.
Muitos mercados com potencial de crescimento
Na SalesLoft, e isso provavelmente também se aplica a outras empresas, examinamos vários mercados com diferentes potenciais de crescimento para atacarmos.
Por exemplo, qual ecossistema de tecnologia você deseja planejar? Considerando tecnologia de vendas, desenvolvemos nosso CRM com as seguintes perguntas:
- Queremos ir atrás de um mercado específico de CRM como a Salesforce?
- Queremos oferecer suporte a todas as outras plataformas de CRM?
- Em qual setor devemos nos concentrar?
- A quais casos de uso e personas servimos hoje?
- Existem oportunidades para expandir a forma como atendemos esse usuários e personas ou diferentes casos de uso que se aplicam a eles?
- Se você atua principalmente em empresas de pequeno ou médio porte, há oportunidades para aumentar o mercado e vender mais para empresas maiores?
- Existem oportunidades para o negócio expandir internacionalmente e se tornar global?
Avalie e priorize as opções
Quando entrei na SalesLoft, estávamos explorando todas essas diferentes alternativas ao mesmo tempo.
Minha equipe liderou um esforço para dimensionar e priorizar as diferentes estratégias de crescimento. Usamos dados de mercado para estimar o número de empresas e o potencial de receita em cada alavanca de crescimento e, em seguida, fizemos uma avaliação a partir de uma versão modificada do modelo do livro “Crossing the Chasm”.
Avaliamos cada mercado em crescimento, a partir de um modelo de pontuação, baseado em:
- Tamanho
- O nível de esforço que pensamos que seria necessário para treinar e capacitar as nossas equipes de vendas e de atendimento ao cliente
- O nível de investimento em produto exigido para atender às necessidades desse mercado, por exemplo, em estrutura de suporte em vários idiomas
- Olhando para esse mercado, há um comprador e um cliente claramente identificáveis e aos quais temos ou podemos ter acesso?
- Eles tiveram um motivo convincente para comprar nossa solução?
- Houve alguma urgência?
- Em seguida, examinamos o fit do produto com o mercado para esse segmento. Por exemplo, as empresas nesse mercado adotam alguma tecnologia como a nossa ou elas estão atrasadas e ainda não investem em tecnologias semelhantes?
- Por fim, analisando a dinâmica competitiva nesse mercado: existem concorrentes?
- Como são os concorrentes?
- Eles são fortes?
- Quais são as outras barreiras para entrar nesse mercado?
Plano estratégico
Todo esse trabalho contribuiu para montar nosso plano estratégico com duração de 12 a 24 meses, que destaca nossa visão sobre para onde achamos que o mercado está indo; a nossa missão a respeito do que queremos entregar aos nossos clientes; os nossos valores principais como empresa, como mensuramos as metas em termos de receita e liderança de mercado.
Essas alavancas de crescimento no canto direito, em torno do tópico “command upmarket”, atendem clientes corporativos maiores, entregando um ciclo completo, o que significa servir a uma porção mais ampla das organizações e depois, expandir o negócio internacionalmente.
Essas e outras alavancas de crescimento estão estabelecidas em um grande plano de projeto, que foi segmentado por cada uma das alavancas, cada uma com planos detalhados de execução.
Lembre-se:
Absorva a opinião e o feedback dos stakeholders
Quando você olha para diferentes mercados e para onde ir depois, é importante reunir informações dos diferentes stakeholders, de pessoas envolvidas nas áreas de vendas, marketing, cliente e produto.
Quantidade e pontuação
Quantifique e pontue todas as opções com base em um modelo ponderado.
Mais de três é demais
Em seguida, escolha de quais ir atrás; você pode ficar tentado acompanhar muitos deles ou todos eles. Mas é muito importante escolher.
No nosso caso, escolhemos três, tínhamos os recursos internos necessários para isso e a escolha de três opções era importante para nós. Na verdade, queríamos muito mais, chegamos a considerar seis oportunidades diferentes.
Para algumas empresas, talvez o melhor seja escolher apenas uma, então, selecione essa oportunidade e foque 100% em servir e vencer nesse mercado.
Às vezes, dizer não é o mais importante que podemos fazer.
Construir, comprar e estabelecer parcerias
Ao examinar seu plano estratégico e entender o que é preciso para vencer no mercado, pode ser necessário decidir a melhor maneira de chegar lá. Quando o mercado precisa de algo que você não tem atualmente, você deve decidir sobre:
- Se é possível utilizar recursos internos na organização e na engenharia de produto
- Se você prefere olhar para um ecossistema de parcerias e complementar suas soluções desenvolvidas internamente com uma solução de terceiros, analisando como se inserir no mercado com esse parceiro, ou
- Se você prefere adquirir uma empresa ou um conjunto de recursos?
O planejamento estratégico identifica a oportunidade
Quando olhamos com mais atenção para o nosso plano estratégico de atendimento, identificamos algumas lacunas em nosso portfólio atual de soluções.
Tivemos sucesso ajudando os SDRs e os vendedores a prospectar e se engajar com os clientes. Mas sabíamos que estava faltando um elemento fundamental para os representantes de vendas que fechavam vendas ou realizavam um ciclo completo, que faziam prospecção e também eram responsáveis por gerenciar e fechar oportunidades.
Era nesse aspecto que desejávamos investir para descobrir se queríamos construir, comprar ou estabelecer parcerias?
Ponto ideal
Com base no histórico da empresa, nosso foco tem sido, como mencionei, nos SDRs e os representantes de vendas internos que estavam vendendo em alta velocidade, enviando uma grande quantidade de e-mails e realizando centenas de chamadas todos os dias.
Eles precisavam de melhores ferramentas, processos e automação para ajudá-los a conduzir as atividades com agilidade. Nós nos saímos muito bem no caso de empresas de SaaS e nuvem que adotaram esse tipo de organização de vendas moderna, com recursos de vendas especializados, prospecção e atividades de alta velocidade em comparação com o fechamento de oportunidades.
Ao olharmos para o mercado como parte da oportunidade de dimensionamento das oportunidades, reconhecemos que o número de executivos de contas para vendedores tradicionais era, provavelmente, de 8 a 10 vezes maior do que o de SDRs, especializados em prospecção e transferência de contratos para AVs.
O mercado era enorme e isso também foi validado por alguns de nossos analistas externos e consultores, mostrando que o nicho no qual atuamos – engajamento de vendas – tem uma grande oportunidade de expansão para atender não apenas as necessidades dos SDRs, mas também para as organizações de vendas completas.
Identifique as lacunas do mercado
Ao observarmos o que estava faltando em nosso portfólio atual de soluções e as necessidades de outros tipos de usuários nas organizações, identificamos três áreas principais.
Gerenciamento mais simples de oportunidades
Os representantes de vendas procuravam maneiras de agilizar o gerenciamento de oportunidades, não apenas prospectando e interagindo com seus clientes. Mas como eles poderiam gerenciar as oportunidades no dia a dia, entendendo em quais trabalhar e como ter mais previsão sobre o que gerenciar?
Maior previsibilidade
Melhores previsões e maior previsibilidade para que os gerentes tenham mais controle sobre onde estava sua receita, quais eram as lacunas e onde deveriam concentrar seus representantes.
Coaching e melhores planos de ação
Finalmente, coaching. Como os gerentes de vendas poderiam fazer um trabalho melhor ao usar tempo e recursos limitados para treinar os representantes que mais precisavam? E ainda, ajudando a impulsionar as próximas ações para levar esses negócios adiante.
Tempo mensurável vs. oportunidade de mercado
Então, conforme identificamos onde estavam as peças que faltavam no nosso portfólio de soluções, fizemos uma parceria com alguns colegas de gerenciamento de produto e analisamos quanto tempo levaria para construir nossa plataforma atual para oferecer suporte a esses casos de uso e recursos adicionais que os usuários estavam procurando.
Ao entregar a solução, identificamos o potencial de receita, tanto no momento atual quanto a longo prazo. Claro que, quanto mais tempo demorava para desenvolver o produto, maior era o custo de oportunidade, por não atender o mercado imediatamente.
Ecossistema de parceiros
Felizmente, ao longo dos anos na SalesLoft, construímos um ecossistema de parceria bastante extenso, envolvendo outros parceiros de integração de software que complementam nossa solução. Já utilizávamos esse processo e nossas equipes internas de vendas também já acessavam algumas soluções que contribuíram para superar problemas.
Depois de passar por um processo de Due Diligence, acabamos de fato olhando para alguns dos parceiros que estavam em nosso ecossistema e decidimos adquirir duas empresas. Uma das empresas era a Note Ninja, e a outra era a Costello que focavam em inteligência de conversação para fins de coaching (NoteNinja) e gerenciamento de oportunidades e previsão (Costello).
A aquisição dessas empresas economizou nosso tempo de colocação no mercado em, pelo menos, um ano.
M&A acelerou nossa estratégia de impulsionar todo o ciclo de receita
Por meio da estratégia de fusão e aquisição (M&A), fomos capazes de acelerar o plano estratégico em relação a nossa capacidade de atender a todo o ciclo de receita, não apenas no caso de SDRs, mas de todos os indivíduos que estavam envolvidos diretamente com o cliente, desde os SDRs até os executivos de contas, gerentes de contas, gerentes de vendas e líderes de vendas em todo o ciclo de receita.
Lembre-se
Em resumo, enquanto você analisa as decisões de construção, compra e parcerias, é importante entender as necessidades do mercado e, em seguida, estimar o que precisa ser desenvolvido para atender a essa necessidade, quanto isso vai custar e quanto tempo vai levar para chegar no seu objetivo.
No mundo ideal, se você já tem um ecossistema de parceiros, ou conta com soluções complementares que podem atender à necessidade que você está procurando preencher, avalie a possibilidade de parcerias. Outra opção é identificar oportunidades de M&A, com base em tempo de colocação no mercado, potencial de receita e acesso a capital.
Preços e pacotes
Depois de identificar em quais mercados você vai se inserir e como vai resolver os problemas desse mercado, o preço e o pacote podem ser boas alavancas estratégicas para atender às necessidades do nicho escolhido.
Estabeleça um comitê de marketing multifuncional
Na SalesLoft, o marketing de produto preside um comitê multifuncional de preços e pacotes, contando com líderes de marketing, produto, vendas, sucesso do cliente, além de nossa estratégia de organização e operações.
Objetivos do comitê de preços
Revisamos preços e embalagens (e tópicos relacionados a isso), além de supervisionarmos grupos de trabalho menores para investigar, fazer recomendações e aprovar alterações de preços e embalagens.
Critérios para tomada de decisão
À medida que alinhamos nossas iniciativas de crescimento a ciclos completos, expandimos serviços para clientes corporativos maiores e avaliamos como incorporar os novos produtos da estratégia de fusões e aquisições, embarcamos em uma iniciativa para avaliar e recomendar novos pacotes com o objetivo de alinhar nosso crescente portfólio de soluções.
Usamos princípios gerais de precificação, como simplicidade, preços para o valor do cliente e foco na participação de mercado e no crescimento, em vez de na lucratividade imediata, por exemplo.
Usamos essas diretrizes, conforme analisamos e avaliamos as diferentes maneiras de precificar e embalar nossas ofertas para o mercado.
Estratégias de empacotamento
Analisamos alguns modelos de precificação, incluindo:
- Good, better, best (bom, melhor, superior) que é o modelo típico da salesforce.com, que considera uma solução razoável, uma solução um pouco melhor e uma solução superior.
- Uma solução mais orientada para casos de uso ou personas específicas e para os problemas que resolvemos.
- Uma plataforma básica mais complementos com potencial de monetização que estavam no topo dessa plataforma.
- Analisamos o que aconteceria se reuníssemos todos os nossos recursos e os vendêssemos como uma plataforma multifuncional e que fosse diferenciada no mercado.
No final das contas, escolhemos as soluções baseadas em casos de uso, porque elas se adaptam melhor às necessidades dos vários compradores e usuários que atendemos e aos diferentes problemas que resolvemos para as organizações.
Nosso processo de avaliação incluiu muitas informações internas e alinhamento com as áreas de vendas, produto, sucesso do cliente e financeiro, bem como muitas entrevistas com consumidores, nosso conselho consultivo de clientes, analistas da indústria e outros consultores da empresa.
Foi um processo extenso para alcançar alinhamento interno e validação externa.
SalesLoft planeja atender personas e casos de uso
Nossos planos agrupam diferentes recursos e produtos em nosso portfólio de soluções para atender às diversas necessidades de nossos clientes.
Isso nos permite modelar e combinar pacotes para tipos distintos de usuários na mesma organização e fornecer essas soluções considerando preços diferentes e a disposição para investir de uma organização.
Uma equipe de sucesso do cliente pode comprar uma solução, a de SDR pode adquirir outra e um representante de ciclo completo ou AEs pode comprar uma terceira, todas com diferentes recursos e a pontos de preços distintos.
Avalie os resultados
Um fator-chave para o preço e o pacote ou para qualquer outra iniciativa estratégica é medir os resultados e a eficácia das mudanças implementadas. Com isso, você sabe:
A) se elas estão funcionando, e
B) se não estiverem, como realizar ajustes para encontrar o que funciona melhor.
Avaliando a eficácia de nossos preços e ofertas lançadas no início deste ano, observamos um grande sucesso dos novos pacotes, incluindo:
- Um aumento bastante significativo em nossa receita média mensal por usuário, e
- Uma redução significativa no total de desconto no setor de vendas, sucesso do cliente e renovações, que estão gerando mais novos negócios e expansões do que o nosso desconto tradicional.
- Em relação às taxas de ganho, vimos um grande aumento nesse número quando vendemos nosso pacote empresarial mais robusto, com todos os recursos da plataforma.
Lembre-se:
A definição de preços e pacotes é um dos elementos mais complexos quando pensamos em marketing de produto.
Obtenha adesão multifuncional
É realmente importante trabalhar multifuncionalmente, para obter informações não apenas da liderança, mas também dos vendedores da linha de frente, que apresentam as ofertas e constroem o valor das soluções para os clientes.
Fale com clientes e analistas/consultores
Também é muito importante conversar com pessoas externas à empresa. Tivemos bons resultados saindo e conversando com clientes e usuários de nossa plataforma, reunindo seu feedback, levantando os aspectos em que eles viram valor e analisando como eles querem comprar.
Além disso, aproveite os analistas da indústria e consultores externos para obter feedback, com base no que eles examinam de outras empresas, como preços e pacotes.
Capacitação e comunicação/gestão de estresse
Quando falamos em preços e pacotes, há um alto grau de gerenciamento de mudanças envolvido, principalmente no caso de mudanças significativas. Como parte do plano do projeto, é muito importante garantir um nível adequado de capacitação das equipes de vendas e de relacionamento com o cliente e que isso seja comunicado tanto internamente, como externamente, considerando seus clientes.
Medir e ajustar
É fundamental medir a eficácia de todas as alterações feitas a partir de uma perspectiva de preço e pacote para, em seguida, fazer os ajustes necessários.
Resumindo
Em resumo, o marketing de produto, quando feito da maneira certa, pode ter um grande impacto na formação e condução da estratégia da empresa. Sim, temos nossas tarefas diárias para o lançamento de novos produtos e a atualização de produtos existentes e para garantir que nossas organizações estejam devidamente capacitadas para levar esses novos produtos e recursos ao mercado.
Mas a condução da estratégia é o que é realmente divertido. Pelo menos eu gosto e acho que minha equipe também compartilha desse gosto. Acredito que todos nós, como profissionais de marketing de produto, buscamos oportunidades de causar esse tipo de impacto em nossas empresas.
Ter um plano estratégico é muito importante para saber para onde estamos indo e como chegaremos lá.
A equipe de liderança mostra este slide pelo menos uma vez por mês em nossas reuniões gerais, durante o planejamento trimestral de objetivos e resultados e em análises de negócios trimestrais que fazemos em cada um de nossos departamentos funcionais.
Sinto muito orgulho em saber o impacto que a equipe de marketing de produto que lidero teve na definição e execução do plano estratégico e para onde estamos indo como empresa.
Lembre-se
Algumas maneiras de causar impacto na estratégia da sua empresa são:
- Ajudar a identificar os mercados que a organização deseja conquistar.
- Descobrir como você vai chegar lá, se deseja construir o mercado, desenvolver parcerias e adquirir empresas/capacidades ao longo do caminho.
- Apresentar as ofertas certas que seus clientes desejam comprar e, o mais importante, pelas quais eles estão dispostos a pagar.
Tudo isso direciona seu plano estratégico!
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