Este artigo é uma tradução adaptada do post How to Retroactively Measure Product Vision Success, da ProductPlan. Por ser um conteúdo riquíssimo, achamos que seria uma boa ideia traduzi-lo para ajudar a comunidade brasileira de Product Marketing a evoluir. Boa leitura!
Um estudo de 2020 realizado pela Clutch entrevistou mais de 500 empresas. Apenas 5% das organizações afirmaram ter atingido todas as suas metas no último ano. Além disso, os resultados da pesquisa mostraram que 65% dessas empresas alcançaram pelo menos metade de suas metas. A pesquisa da Clutch prova que você precisa de uma estratégia eficaz de gerenciamento de produto para medir o sucesso da sua visão de produto.
Como líder de produto, essa visão envolve tudo o que é comunicado à sua equipe. Isso ajuda a sua empresa a definir o produto ideal.
Primeiro, você deve entender que precisa testar sua visão de produto antes de desenvolver uma estratégia de produto. Como no caso de processos Agile, sua perspectiva melhora à medida que você cria, mensura os resultados e tem aprendizados. Assim, sua visão de produto se torna a narrativa de produto que você, como líder, conta.
Ao analisar sua visão de produto, você precisa garantir que sua equipe se mantenha proativa. Lembre-se, sua visão de produto pode ser uma ideia ou uma aspiração. Para ajudar seu time a alcançar o objetivo, é preciso aprender com suas ações.
Você precisa coletar informações e depois alinhar o resto da empresa com a sua perspectiva. A visão de produto reflete o quadro geral e ajuda você, sua equipe e seus colegas a tomar decisões de longo prazo. Isso impulsiona a cultura organizacional e o negócio.
Mas essa visão pode estagnar. Mesmo depois de definida, a estratégia do produto precisa evoluir. Os ajustes levam a melhorias significativas.
O final do ano pode oferecer o tempo necessário para a sua equipe se ajustar. Você pode começar respondendo:
Como eu me saí no ano passado?
A visão de produto está presente no trabalho realizado
As métricas são cruciais. Quando se trata de visão, você não pode contar os cliques.
É aí que entram as proxy metrics. Elas são variáveis que podem ajudar você a entender algo difícil de observar. Portanto, quando se trata de visão ou liderança, é essencial ter ótimas proxy metrics.
As proxy metrics ajudam você a ter mais visibilidade de como operacionalizar essa visão. Aqui, entram as estruturas de metas.
Essas métricas, mesmo distantes do nível de liderança, podem trazer alguns insights. Vamos pegar o exemplo de um framework de metas e ir um pouco mais fundo no que elas podem revelar.
Os OKRs são bem populares hoje em dia. Quando performam bem, funcionam como uma excelente proxy metric. Por quê? Eles podem ajudar os líderes a verem como a equipe está caminhando por meio de algo tão simples como uma planilha.
Uma boa pergunta a ser feita aqui é: os objetivos que você observa estão alinhados com essa visão ideal?
Se esses objetivos não estiverem alinhados, não há melhor momento para pensar no que causou o desalinhamento da visão.
Alguma coisa mudou?
As equipes estão recebendo as informações corretas?
Os times se sentem seguros o suficiente para fazer perguntas?
Pense em tudo que você pode perguntar para entender o quão perto você está desses ideais de produto: agora, que tal descobrir uma maneira de manter o alinhamento?
Rastrear uma North Star Metric ajuda a alinhar a visão
Outra ferramenta para ajudar a definir o alinhamento de visão é a North Star Metric. Como John Cutler menciona no blog, uma North Star Metric eficaz mantém o alinhamento. É importante lembrar as principais características desse tipo de métrica:
- A North Star Metric ajuda a focar no valor do cliente e na troca de valor. Por exemplo, uma métrica como os usuários ativos diários (DAUs) não informa nada sobre o valor trocado.
- A métrica representa sua estratégia única de produto.
- Além disso, ela conecta o valor do cliente que você está tentando criar com o time de produto. A equipe executiva se preocupa mais com essa conexão.
À medida que uma North Star Metric se torna real, este é um ótimo momento para analisar as iniciativas para ver se elas mobilizaram essa métrica, observando como os projetos a afetam.
- Você viu momentos de pico nas proxy metrics ou na North Star Metric?
- Houve algum momento de declínio nos resultados?
- Você apostou que alguma estratégia de produto afetaria a North Star Metric? Como isso funcionou?
Lembre-se, as coisas nem sempre saem como planejado. Os lançamentos que aconteceram durante o ano podem ter tido um resultado diferente do esperado. Vai de você ignorar esse aspecto.
As falhas também são fundamentais
O sucesso é positivo para o moral da equipe. Mas a falha traz mais benefícios para o crescimento da equipe.
É claro que o fracasso por si só não ajuda. Não caia na armadilha de exaltar o fracasso por conta das perdas. Passe algum tempo analisando a falha para que as equipes possam entender como fazer melhores escolhas no futuro e aprender a priorizar melhor o tempo em relação às demandas de planejamento do produto.
Por que? O desenvolvimento de produtos nem sempre é planejado. Na verdade, como líder de produto, se as coisas sempre saírem como você planejou, o seu salário não está à sua altura. Às vezes, assumir riscos não dá certo.
Assim, a má notícia é que o fracasso não é algo bom de encarar. A boa notícia é que, uma vez que você teve algum tempo para se recuperar, há como tirar aprendizados do fracasso. Esses aprendizados podem ajudar você e a sua equipe a melhorar ainda mais.
Encare as falhas do seu produto
Anote e não esconda essas falhas. Falhas aparecem em diferentes formas.
Só um lembrete: é fácil apontar as grandes falhas. Aquelas que criam mais barulho na organização devem ser observadas. Eles podem trazer mudanças drásticas na sua estratégia. Certifique-se, porém, de olhar também para as falhas menos barulhentas. Elas parecem ser mais inofensivas, mas são tão perigosas quanto as primeiras a longo prazo.
Você precisa julgar os recursos tanto pelo retorno sobre o investimento que eles trazem como pelo ruído que criam.
O projeto esteve “de acordo com o plano”, mas não causou impacto no mercado. É uma integração do Slack que não mobilizou a North Star Metric. Você investiu em uma equipe de produto por um trimestre e nada mudou.
Essas falhas são silenciosas no momento em que acontecem, mas custam milhões à empresa. Mas quando você encontrá-las, aproveite para analisar o processo.
A falha é uma oportunidade de se perguntar:
- Nosso processo de descoberta não foi claro?
- Esse foi um recurso relevante para nós também – algo que vimos nossos concorrentes fazerem e copiamos?
- Por que isso foi priorizado?
As coisas nem sempre saem conforme o planejado. Sua equipe passará por provações, e essas provações são inevitáveis. O que separa as visões de produtos que evoluem daquelas que estagnam? Os times de produto usam aquilo que recebem como combustível. Ao olhar para trás, analise essas falhas e veja o que você pode aprender.
Enfrente as consequências das suas decisões sobre visão de produto
Seus fracassos e sucessos não estão dentro de uma bolha. A empresa que dá suporte à visão do seu produto é um organismo vivo. E o organismo se ajusta ao que acontece.
Depois que um evento acontece, outro acontece depois. Esse “outro” é um “efeito de segunda ordem”.
Esse conceito se refere à ideia de que toda ação tem uma consequência. Então, cada resultado tem um resultado.
Em outras palavras, uma única decisão pode dar início a uma série de causas e efeitos. Os resultados podem levar a mudanças na cultura organizacional.
Alguns eventos surpreendentes podem acontecer, inclusive, alguns que parecem vir “do nada”. Esse é provavelmente o efeito de segunda ordem de um determinado resultado.
Anote esses eventos e, como você fez com as falhas, investigue o que aconteceu.
Vamos pegar a integração do Slack como exemplo. O recurso tinha um propósito específico. Mas, a falta de impacto pode ter tido alguns efeitos posteriores.
Houve uma decisão específica que levou a uma mudança?
Nossos padrões de comunicação mudaram?
Houve alguma mudança cultural que nos pegou de surpresa?
Anotar o que pegou a equipe de surpresa pode ajudar a traçar um mapa desses efeitos de segunda ordem. Se você tiver clareza sobre esse ponto, poderá usá-los para impulsionar o crescimento do negócio.
Como utilizar a segmentação de clientes
Você vai descobrir que os problemas que tem não se aplicam a todos. Fazer uma retrospectiva do ano é uma tremenda oportunidade de se fazer a pergunta:
- Nós nos importamos com essas pessoas?
Essa não é uma constatação confortável, mas nossa visão de produto não pode entregar tudo para todos. Quando as equipes gastam tempo com clientes que não se encaixam no negócio, elas perdem tempo.
Quando a sua empresa desenvolve o produto para um usuário que você não pretende servir, pode prejudicar clientes valiosos. Isso é duro e é resultado da falta de foco.
Então, quem são seus clientes mais importantes? Agora é a hora de conversar com sua equipe e se debruçar sobre Product Analytics, analisando os seguintes dados:
- Quais clientes geram receita?
- Quem são os clientes que engajam na plataforma?
- Desses clientes, quão felizes eles estão?
O Net Promoter Score (NPS) é um indicador útil aqui. O NPS é baseado em uma pergunta para entender qual a probabilidade do cliente recomendar o seu produto a um conhecido em uma escala de um a dez. Esse número tem suas limitações, mas é eficiente para sinalizar a saúde de uma segmentação..
Assim, o NPS é poderoso quando você segmenta seus usuários.
Se você segmentar seus usuários, terá uma ótima alternativa para entender quem gosta do seu produto e quem não gosta. Os promotores (9-10) representam uma oportunidade para conseguir estudos de caso. Os detratores (0-6) são indicativos de possíveis problemas.
Ao mesmo tempo, eles são uma oportunidade para você ter aprendizados. Entender o que leva esses usuários a serem detratores fortalece a visão de produto.
Essa também é uma oportunidade para ver o que é impactante, especialmente ao medir o NPS ao longo do tempo e perceber onde acontecem as mudanças mais significativas.
Temas e tendências para a visão de produto
Ao olhar para todos os dados e segmentações, você deve procurar por temas. A visão não é sobre uma mudança ou outra que funciona para estratégias menores. Você está buscando impactar o seu negócio o máximo possível.
Quando você digerir os dados, é bom segurar um pouco o freio. Deixe os dados amadurecerem na sua cabeça por um tempo e você naturalmente vai perceber alguns temas mais evidentes.
Mais coisas devem vir com esses temas. O negócio não está estagnado, então os dados que você acompanha estarão em constante movimento. Essas são as mudanças que mencionamos anteriormente.
Combinar tudo isso vai trazer elementos suficientes para você comunicar ao resto do negócio. Os temas são ótimos para apresentar para os profissionais C-level; e permitem que você discuta suas ideias sem grandes armadilhas. Já as tendências oferecem os números para ajudar você e o resto da empresa a agir.
Isso soa familiar? Deveria. Temas e tendências são os dados quali e quanti trabalhando juntos. Você precisa defender a sua visão. Ter temas e tendências consolidados vai ajudar nesse desafio.
Ao olhar para os temas e tendências, você vai querer saber o seguinte:
- Esses temas são impactantes?
- Eles vão apoiar uma parte relevante do negócio?
- As tendências são claras?
- Elas estão vinculadas às proxy metrics importantes para a saúde da empresa?
- Os temas e tendências coincidem?
É preciso contar uma história.
Olhar para as mudanças não é suficiente. Você vai precisar contar uma narrativa coerente para a equipe de produto e para o restante da empresa para vender sua visão de novo.
Avalie a visão de produto em conjunto com o roadmap
O produto não é linear, nem a visão de produto.
Sua visão não deve ficar obsoleta – os negócios se atualizam com rapidez. Como líder, você não deve presumir que a visão é evidente.
Tirar um tempo para rever o último ano é essencial. Você precisa observar as alterações, a North-Star Metric, as falhas e as segmentações. É recomendado utilizar os temas e as tendências para defender a sua visão para o resto da empresa.
O final do ano é um excelente momento para reavaliar o que sua equipe realizou.
Seu roadmap é uma ótima maneira de contar a história. É por isso que é melhor alinhá-lo com a sua visão de produto para impulsionar a mudança organizacional.
Lembre-se, sua visão de produto é uma ferramenta para ajudar as pessoas a entenderem o que você pretende. Analise os dados da pesquisa para analisar o que passou e conte uma história.
Sua visão é o quadro geral, e é valioso reservar um tempo para refletir sobre a história do seu produto. Como líder, essa é uma habilidade que será útil ao longo de sua carreira.
Então aproveite e se prepare para olhar para frente. Levante-se e veja o potencial que você tem nas mãos.
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