Essa é a primeira parte do resumo do livro Escaping the build trap: how effective product management creates real value da Melissa Perri, mais um livro famoso na área de Produto, que não pode faltar na estante de todo PM.
Boa leitura!
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Melissa Perri é um dos nomes em alta na comunidade de Produto. Com vasta experiência na área, hoje ela é professora sênior em Harvard, ministrando cursos de Product Management, CEO da Produx Lab e fundadora no Product Institute, já tendo ajudado uma enorme quantidade de empresas e pessoas a se aperfeiçoarem na prática de Produtos.
Em dezembro de 2019, ela esteve no Brasil na Product Camp e eu tive o prazer de estar por lá, quando descobri que além de toda a experiência citada, ela também escreveu o livro desse resumo que foi lançado no final de 2018, mas que ainda não tem versão em Português.
Terminei de ler recentemente e venho trazer para vocês o resumo do livro com o intuito de fazer esse conteúdo e os aprendizados a chegarem a mais pessoas no Brasil. Reforçando que esse é um resumo e nada (NADA mesmo) se equipara a leitura do livro, então, se for possível para você, vale a pena ler o livro na íntegra também. 🙂
Mas vamos lá, o livro é dividido em 5 Partes e passa por diversos temas, com um enfoque no Product Kata, uma forma de abordagem no processo de produto, que foi criado pela própria Melissa e que eu achei sensacional.
PARTE 1 – THE BUILD TRAP
Podemos dizer que uma organização caiu na armadilha da entrega (ou building trap, em inglês) quando se encontra estagnada medindo seu sucesso por entregas ao invés de por resultados. Essas empresas passaram a focar mais no processo de desenvolver e entregar features do que no valor real que essas features geram para seus usuários, clientes e para o próprio negócio.
A consequência disso é que as empresas deixam de entregar real valor para os usuários, assim começam a perder mercado e abrem espaço para empresas disruptivas. Empresas presas na armadilha da entrega perdem o foco no que é importante: produzir valor para o usuário, atingindo metas de negócio e inovando em relação a competidores.
A armadilha da entrega não é só sobre mudar a forma como vocês entregam software, é sobre entender que você precisa mudar a forma como fazem as coisas. Para sair dessa armadilha é preciso olhar para a empresa inteira, não apenas para o time de desenvolvimento. Nesse livro Melissa entra em detalhes sobre como estruturar sua empresa para ser orientada a produto.
O sistema de troca de valor
Empresas entram na armadilha de entrega quando entendem mal o conceito de valor. Ao invés de associar valor com resultado criado para a empresa e os clientes, eles medem valor pelo número de produtos/features entregues.
Mas o que é valor real? De um lado clientes e usuários têm problemas, vontades e necessidades, do outro lado temos empresas que criam produtos e serviços para resolver esses problemas e satisfazer essas vontades e necessidades. O cliente só percebe esse valor quando seus problemas são resolvidos e somente aí também entregam valor de volta a empresa, que se materializa como dinheiro, informação, conhecimento, promoção.
Valor para o usuário ou cliente é difícil de mensurar e produtos ou serviços não têm valor inerente. Ou seja, é o que eles fazem para o usuário, continuamente, que tem valor.
Quando empresas não entendem os problemas dos seus clientes ou usuários, elas não conseguem levantar o que é valor para eles. E ao invés de aprender essa informação sobre os clientes, elas criam um proxy que é mais fácil de medir, a quantidade de features entregues e cobram seus funcionários com base nisso.
Um curioso exemplo que a Melissa traz é de um trabalho que ela fez com uma empresa que tinha uma plataforma de dados para enterprises. A plataforma tinha o total de 30 features e ainda existiam 40 ou mais no backlog. Ao medir o uso do produto, descobriram que apenas 2% das funcionalidades eram usadas pelos clientes. As outras não entregavam valor.
Como empresas chegam nessa situação? Geralmente por tentar acompanhar os competidores em toda feature que eles lançam, mesmo não sabendo se essa features funcionaram bem para a concorrência. Ou por terem prometido demais no processo de vendas, prometendo qualquer coisa que fosse necessário para fechar o contrato, o que resulta em features que satisfazem apenas um cliente.
Dificuldades no sistema de troca de valor
Seus clientes não existem em uma bolha, eles são influenciados por suas comunidades, família, amigos e por outras tecnologias, portanto suas necessidades e vontades mudam progressivamente, sendo assim, suas oportunidades também estão constantemente mudando. O que faz com que seja imprescindível que você esteja continuamente entendendo o máximo possível sobre seus clientes e necessidades.
De outro lado, empresas também tem suas pŕoprias dificuldades, como seus processos, políticas, estratégia e cultura, mas diferente das dificuldades em relação ao cliente, sobre essas é possível fazer algo para mudar ativamente. A empresa precisa ser orientada ao produto e sua estratégia.
Para que as pessoas e times possam ser estratégicos é preciso parar de avaliá-los com base na quantidade de features entregues. Ao invés disso deveríamos definir e medir valor e comemorar quando conseguimos entregar isso aos clientes e ao negócio.
Projeto x Produto x Serviços
A maioria das empresas opera em um ciclo de desenvolvimento de projetos, no qual eles levantam o escopo necessário a ser entregue, criam prazos de entrega e então começam a trabalhar. Quando o escopo é entregue eles partem para o próximo projeto.
Produtos sãos veículos de valor. Eles entregam valor repetidamente a clientes e usuários, sem que seja necessário que a empresa crie algo novo todas as vezes. Eles podem ser hardware, software e qualquer outra coisa que não seja necessário intervenção humana para entrega de valor.
Serviços, diferente de produtos, usam principalmente de trabalho humano para entregar valor ao usuário. Alguns exemplos são agências de design e escritórios de contabilidade. Esses serviços podem ser produtizados, entregando o mesmo serviço, pelo mesmo preço para todos os clientes, também é possível automatizar algumas partes do serviço utilizando tecnologia.
Projetos são escopos de trabalho com um objetivo específico. Geralmente tem prazo, marcos (milestones) e entregas específicas a serem feitas. Quando projetos são completados você passa para o próximo. Projetos são uma parte essencial do desenvolvimento de produtos, mas a mentalidade de pensar apenas em projetos vai te causar problemas.
Um produto precisa ser “cultivado” e “nutrido” até a maturidade. Isso leva um longo tempo e vários ciclos de iteração.
Empresas orientadas pelo Produto
Organizações orientadas pelo Produto entendem que o sucesso de seus produtos é o principal fator de crescimento e valor para a empresa. Elas priorizam, se organizam e criam estratégias em torno do sucesso do produto. Mas se sua empresa não é orientada ao produto, o que ela é? Muitas empresas são orientadas a vendas, visionários ou tecnologia.
Empresas orientadas a vendas deixam seus contratos definirem sua estratégia de produto. O roadmap de produto é feito com base no que foi prometido aos clientes, mesmo que não case com a estratégia.
Muitas empresas pequenas começam sendo orientadas a vendas, e tudo bem. Como uma startup é preciso fechar aquele primeiro grande cliente e conseguir a receita necessária para continuar operando. Mas essa forma de trabalho não irá te ajudar a escalar por muito tempo. Quando se tem 50, 100 clientes, não é possível satisfazer a particularidades de cada um dos clientes.
Por sua vez, as empresas orientadas a visionários podem ser bastante poderosas, quando se tem o visionário certo. Um claro exemplo desse tipo de empresa é a Apple. Steve Jobs impulsionou a empresa criando a estratégia de produto e superando todas as falhas no produto até atingir o sucesso que existe hoje.
O problema é que não existem muitos Steve Jobs por aí e quando o visionário deixa a empresa, existe uma preocupação sobre o que acontecerá com o direção do produto. Operar como uma empresa orientada a visionários não é sustentável, a inovação precisa estar dentro do sistema.
Empresas orientadas a tecnologia são impulsionadas pelas mais novas e disruptivas tecnologias. O problema é que elas geralmente sofrem pela falta de estratégia voltada para o mercado e liderada por valor.
Tecnologia é algo crítico para o sucesso de uma empresa de software, mas ela não pode orientar a estratégia de produto. Empresas que deixam a tecnologia liderar geralmente produzem várias coisas muito legais, que ninguém compra.
Por fim, empresas orientadas a produto alinham sua estratégia de produto para atingir objetivos de negócio e priorizam os projetos que vão ajudar a desenvolver o produto para um crescimento sustentável. Para se tornar orientada a produto você precisa olhar para os papéis, estratégia, processos e para a empresa em si. Nesse livro a Melissa te ajuda a chegar lá. Não será fácil, mas você vai precisar focar em resultados e adotar um mindset experimental para eliminar a incerteza que o que você está construindo irá atingir os objetivos.
O que nós sabemos e que o não sabemos
Desenvolvimento de produtos é cheio de incertezas, portanto é importante separar os fatos das coisas que precisamos descobrir e aprender. É interessante começar identificando o que você sabe ser verdade sobre a situação, os fatos conhecidos (conhecidos conhecidos). Estes são fatos que você colhe a partir de dados ou requisitos críticos, como, por exemplo, requerimentos do governo ou necessidades básicas que são imprescindíveis para realizar algo.
Os conhecidos desconhecidos são coisas que estão claras o suficiente para que você saiba quais perguntas fazer. São premissas que você gostaria de testar, dados que você pode investigar ou problemas que você pode identificar ou explorar. Você usa de experimentação para clarear e transformá-los em fatos. (Assista à PM3 Lives sobre Cultura de Experimentos para saber mais).
Por sua vez, os desconhecidos conhecidos têm como base a sua intuição de anos de experiência. Devemos ouvir nossa intuição, mas estar atentos que é nela que o viés opera. É imprescindível chegar e experimentar para saber se sua intuição está certa.
Por fim, os desconhecidos desconhecidos são as coisas que você não sabe que você não sabe. É aqui que acontecem as surpresas no discovery (Confira o passo a passo para começar um Product Discovery) que aparecem durante as pesquisas. Você precisa estar aberto para essas descobertas, pois elas podem mudar o rumo da sua empresa.
O gerenciamento de produtos atua principalmente em reconhecer e investigar os conhecidos desconhecidos e minimizar os desconhecidos desconhecidos. Qualquer um consegue trabalhar com soluções baseadas em conhecidos conhecidos, mas é preciso habilidade para navegar na quantidade massiva de informações e identificar as perguntas certas e quando fazê-las.
Product Managers identificam features e produtos que vão resolver problemas dos clientes e atingir objetivos de negócios. São as pessoas que otimizam o sistema de troca de valor. Hoje muitas empresas colocam as pessoas erradas nesse papel ou estabelecem as responsabilidades e expectativas erradas.
“Scaping the build trap” em vídeo
Abaixo vale à pena assistir à palestra da Melissa Perri no evento Productized em Lisboa, no ano de 2018. Nele há um belo resumo da proposta de todo o livro.
É justamente sobre esse papel, sobre o que faz um Product Manager ruim e um bom Product Manager e sobre trajetória de carreira que fala a Parte II. Então fique ligado no próximo texto que sai semana que vem. 🙂
Este conteúdo foi escrito por Letícia Rezende, aluna da PM3 e também Product Manager na Zup Innovation.
Quer saber mais sobre Cultura de Experimentos?
Então, assista à PM3 Lives do Will Sertório, Product Design Manager da Revelo e também um dos instrutores do curso de Product Discovery da PM3. Aprenda o que são experimentos e qual a importância deles para impactar os indicadores do seu produto. Inscreva-se grátis agora.
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