Nessa quinta parte do livro Escaping the build trap: how effective product management creates real value da Melissa Perri vamos falar sobre o foco principal de uma organização orientada a produto.
Se você não leu as outras partes, confira aqui os resumos da parte 1 , parte 2 , parte 3 e parte 4.
Boa leitura!
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PARTE 5 – THE PRODUCT LED ORGANIZATION
Uma organização orientada a produto é caracterizada por uma cultura que entende e se organiza em torno de resultados e não de entregas. Em empresas orientadas a produto as pessoas são recompensadas por aprenderem e atingirem objetivos. A liderança encoraja os times a chegaram perto dos clientes e gerenciamento de produto é visto como um papel crítico para alavancar o negócio.
Comunicação focada em resultados
Visibilidade nas empresas é algo crucial. Quanto mais os líderes souberem o que os times estão fazendo, mais eles vão deixar que eles executem. Lembre-se dos gaps que falamos alguns capítulos atrás, quanto mais você esconde seu progresso, maior o gap de conhecimento se torna e assim líderes irão demandar mais informação e diminuir sua liberdade para explorar.
A maioria das empresas têm algumas reuniões padrões para que essa troca de status aconteça, como as reviews trimestrais de negócio, reviews da iniciativa de produto e a release review.
Nas reviews trimestrais a liderança sênior deve discutir o progresso dos objetivos estratégicos da empresa e os resultados financeiros, isso inclui a receita do trimestre, a taxa de churn e os custos de desenvolvimento do produto. Novos objetivos estratégicos podem ser introduzidos nessa reunião e alguns objetivos podem ser dados como concluídos.
Nas reviews das iniciativas de produto, que também são trimestrais, nós avaliamos os progresso dos experimentos e das metas de produto, além de nos ajustarmos conforme os objetivos estratégicos da empresa. Esse é o momento para Product Managers falarem dos resultados das pesquisas, das releases e das metas em geral. Novas iniciativas de produto podem ser introduzidas nessa reunião para receberem feedback e os times podem pedir por mais budget.
Por sua vez, as release reviews dão a oportunidade para que os times mostrem o resultado do seu trabalho e falem sobre métricas de sucesso. Essas reuniões devem acontecer mensalmente, antes das features serem liberadas. Também é uma boa reunião para falar sobre roadmap com os times internos, como o marketing e vendas.
Roadmaps e Times de Vendas
Vocês deve ver os roadmaps como uma forma de explicar a estratégia e o estado atual do produto. Roadmaps são documentos vivos, que se alteram conforme os times vão se desenvolvendo e aprendendo novas coisas. Além disso, você precisará comunicar o roadmap de formas diferentes para determinados tipos de pessoas.
Geralmente o documento consiste de algumas partes, como: o tema, hipóteses, objetivos e métricas de sucesso, estágio de desenvolvimento e marcos importantes. Mas além desses tópicos, também é preciso estabelecer dentro da empresa o significado de algumas fases pelas quais as atividades passam, sendo elas:
- Experimento – essa fase consiste em entender o problema e determinar se vale a pena resolvê-lo. Nessa fase os times conduzem atividades de exploração do problema e da solução. Nenhum produto está sendo criado.
- Alpha – nessa fase se determina se a solução é desejável para o cliente. Consiste em uma quantidade mínima de features ou um experimento de solução robusto, que é disponibilizado para um número mínimo de clientes. Nessa fase os usuários sabem que o que estão recebendo é um teste e que as funcionalidades podem mudar ou serem descontinuadas.
- Beta – nessa fase buscamos determinar se a solução é escalável, de um ponto de vista técnico. Nessa etapa a solução é disponibilizada para mais usuários, mas ainda para um número pequeno de pessoas, já que ainda estamos testando. Nesse ponto já conseguimos provar que a solução é desejada pelos clientes e é improvável que ela seja descontinuada.
- Disponível para todos – nessa fase a solução é disponibilizada para todos os clientes. O time de vendas pode falar livremente e vender a solução.
Operação de Produto
Com a escala, coordenar todas as iniciativas de produto, os objetivos e os processos começa a ser um desafio. Quando isso acontece, deve ser criado um time de operação de produto que coleta dados, supervisiona e organiza o progresso dos times em relatórios executivos, cria processos de produto padrão e toma conta da cadência das reuniões de comunicação, liberando tempo dos times de produto e garantindo a fluidez dos processos e das informações. Esse não é um time que deve ser grande, é um time que deve ser eficiente ao definir e automatizar processos.
Reconhecimento e incentivos
O sistema de reconhecimento da empresa influencia diretamente na sua cultura de produto. Na verdade, atrelar reconhecimento a entrega de produto e não a aprendizado e resolução de problemas é o que faz com que as empresas caiam na armadilha de entrega. Isso inibe a inovação e deixa as pessoas com medo de testar novas coisas. As pessoas deveriam ser recompensadas por levar o negócio pra frente, aprender sobre o usuário e encontrar novas oportunidades de negócio, não pode entregar o que a gerência espera.
Apesar de ser difícil mudar as políticas da empresa, é papel do Product Manager tentar. Se você não está em um papel de senioridade o suficiente, você pode tentar mudar a cabeça de quem pode levar a mensagem para nível executivo. Fale sobre o que sucesso realmente significa, defina métricas e sempre traga dados.
Segurança e aprendizado
Segurança é algo importante na cultura de produto, pois é preciso que as pessoas saibam que podem falhar e aprender sem problemas. O objetivo deve ser aprender e falhar o mais rápido possível e em amostras controladas, economizando assim muito dinheiro e tempo.
Quando sua cultura não transparece segurança, as pessoas não se sentirão confortáveis de testar novas coisas e assim raramente haverá inovação. Empresas adoram falar sobre mitigar riscos, mas poucas entendem que experimentação é a melhor forma de mitigá-los, visto que quando você experimenta cedo você pode prevenir o fracasso em larga escala, a um custo de muito dinheiro e reputação.
Orçamento
Uma das coisa que fazem a empresa priorizar entregas ao invés de resultados são a forma que elas criam seus orçamentos. Quando os orçamentos são feitos anualmente com base em marcos que precisam ser entregues no ano, isso impede que o time mude de direção rapidamente. Além de que, quando não gasto o orçamento anual por completo, no pŕoximo ano o orçamento é diminuído, fazendo com que os times se sintam na obrigação de entregar qualquer coisa e gastar o dinheiro, senão serão penalizados.
É muito mais efetivo tratar o orçamento como os venture capitalists fazem, ou seja, não existe um orçamento por iniciativa, mas sim um orçamento geral, e os times precisam fazer o pitch de suas iniciativas com base na sua visão e dados para levantar fundos para seguir com a proposta.
Foco no cliente
Além de tudo que falamos, para ser uma empresa orientada a produto é preciso ter uma cultura que tenha o foco no cliente e isso significa saber que a coisa mais importante que você pode fazer para criar bons produtos é entender profundamente seu cliente e seus desejos.
Seis perguntas para determinar se sua empresa é orientada à produto
Quem levantou a última feature ou produto que você criou?
A resposta esperada aqui é a que o time foi o responsável por fazer o levantamento de problemas e soluções que levaram às features e produtos. Isso não significa que boas ideias não possam vir da gerência eventualmente, mas isso deveria ser uma exceção e não a regra. É um grande problema quando os times não são responsáveis por levantar o que será construído, mas mais ainda quando constroem algo que não entendem a razão.
Qual foi o último produto ou feature que você decidiu matar?
Um outro sinal de uma cultura de produto não saudável é a inabilidade de cancelar produtos ou ideias que não irão ajudar a empresa a atingir seus objetivos. Isso pode acontecer por alguns motivos, a empresa se comprometeu com alguns clientes a entregar determinada feature ou produto antes de terminar o processo de discovery, os times estão presos ao orçamento e sentem a necessidade de gastar tudo até o final para não perderem capital no ano seguinte ou as pessoas não tem falado não para a gerência.
Quando foi a última vez que você falou com os clientes?
Sem um diálogo saudável entre a empresa e os clientes, não será possível aprender sobre os problemas e necessidades dos clientes. Uma cultura de produto saudável estimula que essas conversas aconteçam e reconhece que essa é uma grande parte do trabalho.
Qual é seu objetivo?
Se um Product Manager não consegue estabelecer um objetivo claro, isso é sinal de uma cultura de produto ruim. Se existe um objetivo, mas ele é mais relacionado com entrega do que com resultados, isso é sinal de uma cultura de produto ruim. O propósito do time de produto é entregar valor para o negócio e para o cliente. Objetivos devem ser focados em resultado, acionáveis e claramente comunicados na empresa.
O que vocês estão trabalhando atualmente?
Um Product Manager de sucesso é mais apaixonado pelo problema do que pela solução que está sendo entregue. Quando fazemos essa pergunta e a resposta gira em torno dos problemas que estão sendo atacados, esse é um bom sinal.
Como são seus Product Managers?
Como Product Managers nós queremos trabalhar em uma empresa na qual nosso papel é respeitado e bem visto. Geralmente existem duas razões para que os Product Managers não sejam respeitados: eles são vistos como muito duros ou muito fracos. No primeiro caso, Product Managers são vistos como ditadores, assim o time cresce com ressentimento e as pessoas sentem que são tratadas como recursos e não colegas. No segundo caso eles são vistos como fracos por estarem sendo sempre demandados pela gerência e realizando apenas ideias que vêm da liderança, sem poder para dizer não.
Escrito por Letícia Rezende, aluna da PM3 e também Product Manager na Zup Innovation.
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Uma empresa dos sonhos é aquela que vê as pessoas de produto como peças chave para direcionar o caminho da empresa e dos serviços entregues aos clientes.
E assim finalizamos o resumo do livro Escaping the Build Trap da Melissa Perri! Espero que tenha gostado e aprendido com todo o conteúdo.
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