Essa é a terceira parte do resumo do livro Inspired, muito famoso na área de Produto, do autor do Marty Cagan.
Na Parte 3, Marty fala sobre Product Roadmap (e como não fazê-los), visão e estratégia de Produto, OKR’s e evangelização.
Não está entendendo o que é a Parte 3? Então provavelmente você não leu a Parte 1 ou a Parte 2.
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Parte 3 – O Produto Certo
Depois de falar sobre o time de produto, a pergunta a ser respondida é: qual produto esse time deve construir?
Product Roadmap
Na maioria das empresas essa pergunta não preocupa muito, afinal são entregues aos times um roadmap, que é basicamente uma lista de features e projetos que o time deve entregar no próximo quarter, trimestre ou ano. Os roadmaps geralmente são definidos pela alta gerência ou pelo Product Manager.
Essa abordagem é focada em entregas, entretanto uma das premissas do livro, e dos bons times de produto, é que o foco deve ser em entrega de resultados (outcome and not output) e não em entrega de funcionalidades.
A criação de roadmaps por parte da gerência gira em torno de duas necessidades: a de ter certeza que os times de produto estão priorizando as coisas de maior valor e a necessidade de ter um planejamento para conseguir coordenar esforços de marketing, vendas, contratação, dentre outros.
Apesar das necessidades da gerência serem razoáveis os roadmaps geralmente são a causa da maioria dos produtos falharem, visto que são pautados em ideias e a verdade é que pelo menos metade das ideias simplesmente não vão funcionar.
Por vezes os clientes não vão ver valor na ideia/produto, então não vão usá-lo ou comprá-lo, ou vão tentar usar, mas existem problemas de usabilidade que tornam o produto tão complexo que não vale o esforço do cliente. Em alguns momentos, o valor existe e o cliente ama, mas é inviável desenvolver, visto que não temos o tempo ou o dinheiro para tal, em outros momentos, o problema se encontra na viabilidade para o negócio e encontramos problemas legais, financeiros que nos impedem de desenvolver determinada ideia.
Além disso, mesmo quando as ideias se provam de valor, têm boa usabilidade, são viáveis tecnicamente e na perspectiva de negócio, é bastante provável que seja necessário diversas iterações para que consigamos de fato entregar o valor de negócio esperado, o que chamamos de tempo para gerar dinheiro (time to money).
Bons times de produto entendem essas verdades e sabem da importância do Product Discovery para descobrir a solução que resolve o problema, sendo rápidos em entender e diminuir os riscos, bem como em trabalhar em ciclos rápidos de iteração.
O problema do roadmap não está em ser um lista de ideias e sim na cobrança que vem acompanhada dessa lista de ideias para entrega dessas funcionalidades específicas que, muito provavelmente, não vão gerar o valor necessário.
Mas o que seria uma boa alternativa, que não os roadmaps tradicionais? Lembrando que qualquer alternativa, para que realmente funcione, deve mitigar as duas necessidades dos stakeholders que embasam a criação dos roadmaps que falamos no começo desse texto.
Em um primeiro momento, para que não sejam necessários roadmaps e os times possam tomar decisões de produtos que façam sentido para o negócio, é preciso que os times tenham amplo contexto do negócio, garantindo que todos entendam pra onde a empresa está indo e qual o propósito por trás de tudo.
Em empresas de tecnologia duas coisas passam esse contexto, a visão estratégica e os objetivos de negócio. Em suma, diga aos times o que vocês precisam conquistar e como os resultados serão medidos, depois deixe que eles façam o restante. Nesse modelo cada time tem seus objetivos de negócio e não ideias prontas a serem criadas.
Apesar desse modelo não pautado em roadmaps, em determinados momentos os times terão que se comprometer com algumas datas de entrega, mas é importante que isso seja feito no momento certo, ou seja, depois que o discovery for feito, trazendo mais certeza sobre o esforço necessário para construir a solução que de fato resolverá o problema. É interessante que esses compromissos sejam feitos o mínimo possível, mas é fato que eles sempre existirão e, quando acontecerem, devem ser feitos de maneira que o time sinta confiança que poderá cumpri-lo e que valerá a pena.
Esse modelo traz vários benefícios, dentre eles a maior motivação e comprometimento do time por saberem que tem autonomia e responsabilidade de resolver o problema. Alguns times hoje utilizam roadmaps de resultado, no qual se estabelece uma ordem de problemas de negócio a serem resolvidos. Esses roadmaps são equivalentes a sistemas como OKR’s (Objective and Key Results).
Visão de Produto
A visão de produto descreve o futuro que estamos tentando criar, geralmente daqui a 2 ou 5 anos, e é diferente da missão da empresa. A missão diz onde sonhamos chegar, mas não diz como planejamos chegar lá, e é aí que entra a visão do produto.
No que tange a visão de produto temos alguns princípios que ajuda na sua criação:
- Comece pelo porquê – use a visão para articular seu propósito.
- Se apaixone pelo problema e não pela solução.
- Não tenha medo de pensar grande com a visão.
- Não tenha medo de disruptar você mesmo, se você não fizer, outro alguém fará.
- A visão do produto precisa inspirar – crie algo que traga significado e paixão.
- Determine e adote tendências relevantes e significativas.
- Mire no futuro e não em como as coisas eram – identifique as coisas que estão mudando e as coisas que dificilmente irão mudar em breve, e mire no futuro.
- Seja teimoso com a visão, mas flexível com os detalhes – Muitos times desistem rápido demais da visão de produto (pivotam a visão) e isso geralmente é sinal de uma organização de produto fraca. Mas é importante não se apegar aos detalhes, e se ajustar às novas descobertas.
- Toda visão é um salto de fé – Se você conseguir validar sua visão de produto, provavelmente ela não é ambiciosa o suficiente.
- Evangelize continuamente e implacavelmente – Não existe comunicar demais quando se trata de explicar a visão de produto, especialmente em grandes empresas.
A visão de produto é uma das ferramentas de recrutamento mais efetivas. Faça as pessoas acreditarem na empresa e no produto, assim você estará criando um time de missionários que trabalham em prol de uma causa.
Estratégia de Produto
A estratégia de produto é uma sequência de produtos ou releases que nós planejamos entregar no caminho para realizar a visão de produto. Geralmente a estratégia de produto é criada para atingir uma série de product-market fits, em diferentes mercados ou com diferentes personas.
O objetivo é que a empresa tenha uma visão de produto e que cada time tenha uma estratégia de produto para contribuir na realização da visão. A estratégia é focada e traça um plano para atingirmos o objetivo.
Alguns dos princípios para traçar uma estratégia de produto:
- Foque em um mercado ou persona por vez – não tente agradar todo mundo ao mesmo tempo. Você verá que o produto provavelmente será útil para outros, mas pelo menos ele será amado por algum mercado ou persona.
- A estratégia de produto deve estar alinhada com a estratégia de negócio.
- A estratégia de produto deve estar alinhada com os esforços de venda e estratégias de go-to-market.
- Seja obcecado com os clientes e não com competidores – Não devemos ignorar o mercado, mas precisamos entender que os clientes raramente nos abandonam pelos competidores, eles nos abandona quando paramos de cuidar deles e dos seus problemas.
- Comunique a estratégia na empresa – é importante que todos saibam em qual cliente estamos focados e quais virão depois, especialmente as áreas de vendas, marketing, financeiro e serviço.
Quando falamos de priorizar mercados, temos três aspectos críticos a considerar.
- O tamanho do mercado (TAM – total addressable market) – preferimos grandes mercados à mercados menores, mas precisamos considerar o esforço de criar o produto para o tamanho do mercado. Se o esforço for muito diferente, provavelmente será melhor conquistar o menor mercado primeiro.
- Go to Market (GTM) – diferentes mercados precisarão de canais de venda e estratégias de go-to-market diferentes. É preciso avaliar se para atingir um grande mercado teremos também a necessidade de novos canais.
- Time do Market (TTM) – quanto tempo será necessário para entregar um produto e conquistar determinado mercado.
A decisão de priorização deve ser tomada em conjunto com as áreas de produto, tecnologia e marketing de produto.
Objetivos de Produto – A técnica de OKR
A técnica OKR’s (Objective and Key Results) é uma ferramenta de gestão, foco e alinhamento e existem alguns pontos críticos a serem observados na sua utilização:
- Objetivos devem ser qualitativos, Key Results devem ser quantitativos e mensuráveis.
- Key results devem medir resultados de negócio e não entrega de tarefas.
- Nos times de produto devemos olhar para os objetivos da empresa e criar objetivos para cada um dos times que sejam orientados a realização dos objetivos da empresa. Não inclua objetivos pessoais ou funcionais.
- Encontre uma cadência para olhar os objetivos da empresa e dos times
- Mantenha o número de objetivos e key results pequenos (um a três objetivos com um a três key results para cada objetivo, é um tanto comum).
- Os times devem acompanhar seu progresso, geralmente semanalmente.
- Os objetivos devem cobrir o que o time precisa conquistar e não precisa entrar em detalhes de cada coisa que deve ser feita.
- Os times precisam se sentir responsáveis por atingir seus objetivos. Caso não atinjam, é importante entender o que aconteceu.
- É importante ter consistência na empresa sobre como os key results serão avaliados e medidos.
- Seja transparente sobre qual time está trabalhando em quais objetivos e seu progresso.
- CEO e os executivos são responsáveis pelos objetivos da empresa e seus key results.
O sistema de OKR ajuda a garantir que os times estarão trabalhando alinhados com os objetivos da empresa e que todos sabem como estão contribuindo com o todo.
Um outro aspecto importante sobre as OKR’s é entender que os objetivos funcionais como, por exemplo, trocar as ferramentas de teste, mudar para um design responsivo, trocar as plataformas de desenvolvimento, não devem ser tratados em um nível separado de OKR’s. Caso seja importantes para o sucesso da empresa, é importante que sejam incluídos dentro dos OKR’s dos times. Quando separados, dividem o foco do time e confundem os membros em relação às prioridades. Entenda também qual é a diferença entre OKR e KPI? Qual utilizar?
Evangelização de Produto
A responsabilidade de evangelizar sobre o produto e sobre o futuro também recai sobre o Product Manager e é atividade importante para criar um time de missionários e não de mercenários. Algumas dicas para te ajudar a vender o sonho são:
- Usar um protótipo – para muitas pessoas é difícil visualizar o que estamos falando, então usar um protótipo ajuda.
- Compartilhar os pontos de dor – Mostrar para o time as dores dos usuários que estamos resolvendo. Levar o time para entrevistas com usuários e reuniões é importante para atingir esse objetivo.
- Compartilhe a visão – garanta que todos sabem a visão do produto e a estratégia do produto.
- Compartilhe os aprendizados – Depois de entrevistas e testes, compartilhe o que foi aprendido, não só as coisas boas, mas os problemas também.
- Compartilhe o crédito – Garanta que o time veja o produto como deles e não seu. Mas quando as coisas não derem certo, assuma a responsabilidade.
- Aprenda como fazer uma boa demo – Uma demo não é um treinamento e não é um teste, é uma ferramenta de persuasão.
- Faça a tarefa de casa – Seja um expert nos seus usuários e clientes, no seu mercado, competidores e tendências relevantes.
- Esteja genuinamente empolgado com o produto.
- Aprenda a demonstrar entusiasmo.
- Passe tempo com o seu time – Garanta que todos estão conectados e na mesma página.
Chegamos no final da parte 3 e na metade do livro! Yes!
Na Parte 4.1 falaremos sobre o processo certo para criar produtos, como fazer discovery, quais ferramentas para Product Managers podem te ajudar, dentre outras coisas super interessantes. Fique ligado!
Este conteúdo foi escrito por Letícia Rezende, aluna da PM3 e também Product Manager na Zup Innovation.
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