O que você aprendeu com Marty Cagan pode estar mais para uma utopia do que para realidade. Entenda o porquê.
Ok, ok! Eu sei que isso não é uma opinião popular e, confesso, gosto muito do trabalho do Marty Cagan. Também não pretendo ser o dono da razão e minha intenção aqui é simplesmente compartilhar uma opinião e atiçar a parte crítica de quem consome conteúdo da área de produto. O problema que vejo nos textos e livros do Cagan é que ele não aborda muito a realidade da maioria das empresas – seja no livro Inspired, em alguns artigos no blog do SVPG ou até mesmo no seu novo livro Empowered. Ele aborda assuntos de uma maneira simples, clara e objetiva – e, muitas vezes, chega até ser motivacional. O porém é que, no mundo real, muitas das coisas pregadas por ele não se concretizam exatamente como está escrito e isso gera uma série de problemas na cabeça de vários profissionais.
Você deve estar pensando: “Ah, mas é porque no Brasil a gente é imaturo. Lá fora, em especial no Vale do Silício, as coisas não são assim“. Negativo. Chega dessa síndrome de vira-lata. Eu trabalhei na Intuit, referência em tecnologia e uma das maiores do mundo listada na NASDAQ, e posso dizer que não é muito diferente das grandes empresas de tech no Brasil e América Latina como Nubank, Mercado Livre, Movile e outras. Já fui no Vale do Silício diversas vezes e fiz benchmark em muitas empresas como Mozilla, Google, Evernote e várias outras. Conversei com muitos PMs, GPMs, Heads de diversas empresas… e todos com quem tive contato – sim, todos – estão no mesmo barco que nós brasileiros no quesito de maturidade da gestão de produtos digitais. Inclusive, dependendo da empresa no exterior, algumas têm uma estrutura de produto bem inferior a muita empresa brasileira. Essa é só a minha perspectiva. Se você encontrar um estudo que seja mais confiável para fazer essa comparação, linka nos comentários!
1. A falta de profundidade em alguns pontos
Marty Cagan prega muito o conceito de autonomia em times e pessoas empoderadas. Mas ele não fala como resolver o dilema da autonomia conforme as estruturas das empresas crescem. No livro Inspired, existem 6 cases de PMs em grandes empresas de tecnologia que ele usa como exemplo, mas, sinceramente, falta profundidade.
Ainda no mesmo livro, em dois capítulos diferentes, ele cita os desafios do “Growth Stage” e do “Enterprise Stage” em poucas páginas. Mas somente menciona os seus desafios, não há propostas de soluções e pouquíssimo benchmark. Isso só demonstra que não existe resposta fácil ou fórmula para solucionar esse tipo de desafio – cada empresa vai exigir soluções diferentes e não adianta tentar usar o que algum especialista fala como regra. E nem vou entrar no mérito que o Cagan só traz empresas que possuem muito dinheiro para queimar (ex: Big Techs como o Google).
É muito fácil ter um time de 5-10 PMs seniores e empoderá-los. Agora quero ver ter uma equipe de +60 PMs, entre eles vários JRs e plenos, e ainda conseguir dar o mesmo nível de empoderamento. Sem mencionar que é comum os líderes das empresas (C-levels, VPs, Heads, etc) darem um direcionamento mais concreto sobre o produto, afinal essas pessoas acabam olhando só para isso, definindo visão, estratégias de curto/médio/longo prazo e que, de certa forma, acabam diminuindo o escopo do PM. Na prática, o PM acaba atuando numa parte menor do produto, já que ele precisa dividir sua responsabilidade com outros 50 PMs.
2. A verdade que ninguém fala
Na comunidade da PM3 tivemos uma discussão sobre isso puxada pelo nosso aluno Felipe Barbosa, e ele disse uma frase muito bacana: “talvez poucos admitam, porque é muito mais legal a visão do Cagan”. E é isso mesmo! O que o Cagan ensina está mais para uma utopia do que realidade. E é por isso que gostamos tanto, pois acaba ressoando com coisas que concordamos. Pode observar a sua reação ao ler qualquer coisa que o Marty escreve, você vai concordar com tudo. Você lê como se sua cabeça estivesse balançando para frente e para trás dizendo “Sim. É isso ai!”, “Concordo.”, “Caramba. Sempre pensei isso mas não tinha conseguido expor em palavras”.
Algumas definições de utopia:
- “Situação ou local idealizado, onde tudo acontece de maneira perfeita ou ideal”;
- “Lugar ou estado ideal, de completa felicidade e harmonia entre os indivíduos”;
- “Ideia ou descrição de um país ou de uma sociedade imaginários em que tudo está organizado de uma forma superior e perfeita”.
Nada contra o modelo proclamado pelo Marty Cagan – pelo contrário! Eu me inspiro nele (tanto que o livro se chama Inspired rs) e acho que todo profissional deveria também. Apenas não assuma que isso é uma realidade nem aqui, nem nos EUA e nem na Europa. Idealmente na sua empresa você chegou em algum lugar no meio e tá tudo bem.
Não é à toa que o Cagan é referência em produto e que muita gente, inclusive a PM3, usa vários dos seus princípios como base para ensinar e subir a barra do mercado. Mas isso não quer dizer que tudo acontece como está escrito.
3. A realidade
3.1. Quando a liderança define o que deve ser construído não é a mesma coisa que top-down
Isso é uma grande falha de interpretação das pessoas. Muita gente comenta “Na minha empresa é top-down. Meus líderes decidem o que tenho que atacar baseado numa estratégia maior da empresa. Não tenho autonomia”.
Neste ponto aqui o Marty Cagan está coberto de razão e, ao meu ver, o problema está mais na interpretação das pessoas e é o que acaba gerando essa “utopia” no mercado. As pessoas acabam interpretando de um jeito diferente achando que tem autonomia para decidir tudo. Abaixo vamos ao resumo do que é a realidade (e, repito, aqui eu estou concordando com o Cagan pois o problema está na interpretação das pessoas).
Em linhas gerais, as equipes possuem autonomia e liberdade para mudar o rumo da solução e provocar possíveis pivôs. As equipes recebem as grandes apostas em um nível super abstrato e depois precisam se organizar para alcançar o objetivo (depois leia esse texto sobre planejamento estratégico anual).
Se a sua empresa for muito grande, acaba sendo bastante comum que os líderes decidam as “grandes apostas” mas isso não quer dizer que é um top-down. Você continua com bastante autonomia para decidir o “como” e testar soluções. E ainda digo mais, quanto mais sênior você é, mais é esperado que você encontre oportunidades/necessidades não-atendidas pela atual estrutura organizacional. Uma coisa é você atacar o seu contexto com toda a capacidade. Outra coisa é mostrar que tem um contexto X com um potencial gigantesco e que a empresa não está atacando.
“The essential point of team objectives is to empower a team by a) giving them a problem to solve rather than a feature to build; and b) ensuring they have the necessary strategic context to understand the why, and to make good decisions.”
Fonte: https://svpg.com/team-objectives-empowerment/
Se a sua empresa é muito pequena, também é super comum as grandes apostas virem dos fundadores e sócios. Porém, com o tempo, espera-se que a equipe comece a perceber oportunidades e sugira grandes apostas. Aliás, eu diria que é assim que você pode se destacar nas empresas. Conseguir o sponsor de alguém com autonomia para “bancar” sua hipótese de grande aposta é ótimo, pois você vai conseguir fazer de ponta a ponta uma iniciativa bem grande.
Todas as vezes que trabalhei em empresas maiores (+50 PMs), a estratégia e as “big bets” eram definidas pela alta gestão. Não importava o framework que você usava, seja ele OKRs ou não. Você como PM tinha uma autonomia somente dentro do escopo da sua big bet. Raros os casos nos quais você conseguia fazer um pitch para conseguir uma equipe para atacar um novo segmento/problema – normalmente isso também vinha da liderança e eles procuravam alguém que tivesse performando bem para liderar isso.
3.2. Algumas pessoas não possuem o perfil ou não querem fazer discovery
A verdade é que alguns funcionários querem sim se envolver no Discovery de ponta a ponta. Porém, você sempre vai ter funcionários que ficarão mais felizes em trabalhar na implementação da solução do que o Discovery. O que o Marty Cagan prega, seja no Inspired ou Empowered, é uma cultura de colaboração onde um grupo de pessoas está engajado em fazer Product Discovery para mitigar os 4 riscos e, talvez, até mesmo impactar a estratégia do produto de acordo com as descobertas que são feitas. Porém ele simplesmente ignora o perfil de pessoas que além de possuírem mais aptidão em construir, preferem atuar em cima disso do que discutir estratégias e fazer Discovery (esse texto sobre os 3 tipos de PMs aborda o tema muito bem (em inglês)).
É óbvio que qualquer pessoa vai valorizar designers, desenvolvedores e outros colaboradores que falem com os usuários. Mas alguns líderes (eu diria a maioria, inclusive) não possuem grandes expectativas de que esses profissionais descubram ou participem da direção estratégica da empresa/produto baseado no que foi descoberto em processos de pesquisa. A expectativa em cima dessas pessoas é mais direcionada à validação do que está sendo construído e da implementação, pois é nisso que elas são especialistas. Esse tipo de coisa se acentua ainda mais quando são times focados em plataformas internas ou eficiência de custo e performance (algo mais técnico mesmo).
Neste artigo o Cagan até fala que quando não há nenhum engenheiro que queira fazer Discovery, ele procura o CTO/VP de Engenharia para tentar fazê-lo subir a barra do time. Além disso, ele diz que acredita ser um papel do Tech Lead puxar isso e, inclusive, participar do Discovery. Concordo que seria o mundo ideal, mas como já sabemos, nem sempre é assim.
3.3. Times de missionários vs mercenários
Pensando no mundo ideal do Cagan:
- Missionários acreditam numa visão e são apaixonados pelo problema que eles têm que resolver.
- Frase inspiradora. Bonita. Até cai uma lágrima quando se lê.
A verdade é que muitos funcionários só estão trabalhando. Poucos (e geralmente são os que se destacam) realmente compram essa ideia e se apaixonam pelo problema. Na minha interpretação, o que Cagan está tentando passar aqui, tanto para PMs como para líderes de pessoas, é que devíamos tentar engajar pessoas em torno de um problema e criar empatia com o usuário – e um bom PM sabe fazer isso com maestria, com sua equipe e stakeholders.
- Tem autonomia e responsabilidade sobre o problema, sendo responsáveis pelo sucesso e pelo fracasso.
- Existe muita confusão sobre o que é autonomia. E isso varia de empresa para empresa, bem como da interpretação de cada pessoa. A verdade é que, como tudo na vida, precisa existir um balanço, nem tudo é top-down, nem tudo é democrático. Mas eu já cansei de ver diversas decisões não sendo tomadas porque queriam dar autonomia para os times e eles não chegavam num acordo. Ou, pior ainda, decisões tomadas sem um bom contexto ou direcionamento. Já estive em situações em que eu simplesmente gostaria que o C-level batesse o martelo e falasse no que devíamos focar.
Um time que consegue idear, testar, validar e colocar em produção com pouca ou nenhuma dependência de outros times é um time que tem certa autonomia. Mas nem sempre você vai ter todas essas autonomias. Depende do momento da empresa, do contexto do seu time e de vários fatores externos.
Além disso, os líderes precisam entender o momento de cada um de seus liderados e ajustar o estilo de liderança de acordo. É uma combinação de risco, contexto, estratégia e capacitação dos PMs. Aqueles que precisam sempre ter uma decisão de algum superior é porque, via de regra, estão sob uma liderança ruim, bem como aquele PM que não possui espaço para mostrar oportunidades para a liderança.
- O time precisa funcionar como uma autêntica startup, com todos os membros colaborando para atingir os melhores resultados.
- De fato precisa. Mas cansei de ver, tanto em big tech quanto startups menores (seja fora ou no Brasil), times de UX separados do squad, times de research alocados separadamente, áreas com diferentes prioridades (ou até mesmo conflitantes). Quem dera fosse fácil assim, todo mundo funcionando como uma autêntica startup onde os incentivos estão alinhados e todo mundo consegue cooperar e se ajudar.
É muito bacana ter alguém do calibre do Marty Cagan e outras pessoas com poder de influência lutando por uma forma diferente de trabalho. Porém, quando essa mensagem é transmitida, é necessário sempre lembrar que a realidade de MUITOS lugares não é bem assim. Caso contrário muita gente fica achando que essa “visão/utopia” é a realidade. Claro que, como já disse acima, o que o Marty prega é uma ótima visão para ser seguida ao invés de simplesmente aceitar o status quo.
Algumas pessoas vão dizer que quando uma ou todas estas coisas falham é culpa do PM, pois ele é o responsável em dar a direção que o time vai seguir e conseguir o buy-in. Se ele não consegue o buy-in a culpa é dele – e quando a diretoria tem que entrar para resolver, foi porque o PM falhou.
Não concordo com tal afirmação porque o PM não consegue resolver tudo. Simplesmente não dá. Algumas vezes pode ser falta de competência, mas há situações em que simplesmente está fora da alçada. Não dá para considerá-lo um super herói que deveria resolver tudo.
O meu livro favorito é “The Hard Things About Hard Things”, do Ben Horowitz, e gosto muito dele porque ele conta a realidade, fatos reais e aprofunda. Conversando com Raphael Farinazzo, chegamos à conclusão de que é impossível ser mais aprofundado e realista do que “eu tinha ânsia de vômito todos os dias, quase morri e não sabia o que fazer”. Também gosto de livros de liderança que são inspiradores, mas precisamos ser críticos para identificar o que é inspiração e o que é realidade. Muita gente migra para a área de produto achando que vai trabalhar no “Fantástico mundo de Bobby”, onde tudo é lindo, e acaba ganhando um burnout de brinde quando se depara com lugares que possuem uma realidade diferente.
Por fim, espero ter despertado em você um pouco de pensamento crítico com esse texto. Meu objetivo é que comece a refletir mais sobre o que Marty Cagan ou qualquer outra pessoa diga. Às vezes você precisa daquilo somente por um período na sua empresa e, depois que as coisas se ajustarem, você vai precisar focar em outros problemas. A visão do Cagan, apesar de idealista, é boa e transformadora. Acho que o ponto principal é que não dá para aplicar o que ele defende de uma só vez.
Deve ser construído aos poucos, especialmente em empresas grandes e mais tradicionais. Esse é o principal ponto de atenção que observo para as pessoas que querem aplicar tudo ao pé da letra, e se essa é a sua expectativa, se prepare para ficar frustrado. Ser agente de mudança é caro e, muitas vezes, cansativo. Se dispor a enfrentar o status quo e pagar o preço para lidar com as próprias frustrações é o que torna contribuidores individuais em líderes por influência.
Preste atenção em você mesmo, perceba se está entregando mais energia do que tem para gastar. Em alguns lugares, promover a mudança será mais tranquilo. Em outros, impossível. Discuta isso com sua liderança, alinhe expectativas e não se cobre demais.
Nem Roma, nem o ambiente utópico do Cagan podem ser construídos em um dia.
Foque nos princípios que são ensinados, seja pelo Marty, pelo manifesto ágil ou qualquer outro. Os pormenores são o de menos e estão em constante mudança – evite criar “regras que todo mundo deve seguir” para trabalhar bem. Evite cair na falácia do “vamos implementar o modelo Spotify e todos nossos problemas serão resolvidos”. A vida não é simples. E empresas, indivíduos, processos e produtos muito menos.
Obrigado a quem me ajudou a revisar e debater sobre o tema para escrever esse artigo: Gabriel Werlich, Diego Poblete, Rafael Justino, Renato Cairo, Raphael Farinazzo, Bruno Coutinho, Dan Printes e Efrem Filho.
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